bachsa
Moderator
Chương trước đã trình bày bốn loại chiến lược phổ biến nhất: sự dẫn đầu về chi phí thấp; tạo khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ; mối quan hệ với khách hàng; và hiệu quả mạng lưới; cũng như việc lựa chọn chiến lược hoặc hình thức biến thể hiệu quả nhất cho một công ty.
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Chương này sẽ tiếp tục thảo luận về vấn đề này, hướng dẫn bạn cách sử dụng chiến lược để gia nhập thị trường và xây dựng thế phòng thủ trong thương trường bằng việc khám phá một số bước đi chiến lược tiềm năng.
Đạt được vị trí đầu cầu của thị trường
Trong cuốn sách On War về chủ đề chiến lược quân sự, Carl von Clausewitz đã viết: “Nơi nào không thể đạt được ưu thế tuyệt đối, bạn phải tạo ra một ưu thế tương đối bằng cách tận dụng thành thạo những gì bạn có”.Von Clausewitz đã nhắc nhở chúng ta rằng nhà chiến lược phải tính toán tình hình thực tế của thị trường và sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh, trong đó một số đối thủ sẽ có sức mạnh thị trường và nguồn lực tài chính mạnh hơn. Điều này có nghĩa rằng một công ty phải đánh vào điểm yếu của đối thủ hoặc vào nơi mà đối thủ hầu như không có khả năng chống trả, hay không thể chống trả hiệu quả. Việc lựa chọn chiến lược cần được xây dựng trên quan điểm này.
Hãy xem trường hợp của ngành công nghệ ô tô Mỹ suốt các thập niên 1960 và 1970. Vào thời điểm này, không có nhà sản xuất ô tô nội địa nào đầu tư trong việc sản xuất các loại xe nhỏ, tiết kiệm nhiên liệu. Không phải là do các nhà sản xuất thiếu khả năng kỹ thuật, mà chỉ đơn giản là vì ở Mỹ lúc đó nhu cầu về các loại xe nhỏ này không nhiều. Giá nhiên liệu cũng rất thấp so với thu nhập và hầu hết khách hàng đều ưa chuộng các loại xe to, rộng rãi. Ngoài ra, lợi nhuận thu được từ số lượng ít ỏi các xe nhỏ này thấp hơn nhiều so với lợi nhuận thu được từ các xe lớn. Tuy nhiên, có một phân khúc thị trường nhỏ tập trung vào các loại xe kiểu dáng nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu và nằm trong khả năng chi trả. Loại xe Beetle của Volkswagen đã đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường này.
Trước đó khá lâu, Datsun, Fiat, và Renault đã cùng Volkswagen sản xuất những chiếc xe nhỏ, tiết kiệm nhiên liệu cho một phân khúc thị trường giá thấp trong thị trường khổng lồ của Mỹ, nơi mà họ có được ưu thế tương đối và không gặp sự phản đối mạnh mẽ của khách hàng. Toyota, Mitsubishi, Honda và các hãng xe khác theo sau và gặt hái được thành công. Sự thiếu hụt và tăng giá nhiên liệu vào thập niên 1970 đã tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất xe nhỏ và đưa họ lên các phân khúc thị trường lớn hơn, nhiều lợi nhuận hơn. Hình 4-1 thể hiện các nhà sản xuất nước ngoài, đặc biệt là từ châu Á, đã chuyển bước chiến lược từ vị trí đầu cầu ban đầu thành các phân khúc thị trường khác nhau, chủ yếu là ở mức giá trung bình. Đến thập niên 1990, một số nhà sản xuất này đã giới thiệu các dòng xe như Lexus nhằm thách thức phân khúc thị trường xe mui kín giá cao, nhiều lợi nhuận; và họ cũng đã làm tương tự với loại xe tải nhỏ đang ngày càng phát triển.
Các nhà sản xuất đồng hồ châu Á cũng áp dụng phương pháp tương tự vào đầu thập niên 1970 khi họ tham gia vào phân khúc giá thấp của thị trường đồng hồ cá nhân, nơi mà doanh số trên đơn vị sản phẩm có thể sẽ lớn còn lợi nhuận thì thấp, và sự chống đối của các công ty thống trị cũng yếu ớt. Các nhà sản xuất đồng hồ cao cấp không hào hứng trong việc tranh đua với các công ty châu Á ở những thị trường lợi nhuận thấp này mà hài lòng với các phân khúc thị trường giá cao và lợi nhuận cao của mình. Tuy nhiên, khi các tân binh này đã thiết lập được một vị trí đầu cầu, họ cũng phát triển sản phẩm cho các phân khúc lợi nhuận cao, buộc các nhà sản xuất uy tín của châu Âu và Bắc Mỹ phải đối mặt với thế cạnh tranh khốc liệt hơn.
Bài học trong cả hai ví dụ này là hãy nhắm vào nơi mà các đối thủ bộc lộ điểm yếu hoặc không quan tâm đến những gì bạn đang làm. Đây là lời khuyên của Clausewitz, lời khuyên này có thể áp dụng trong mọi ngành kinh doanh. Chẳng hạn, ban đầu Sam Walton đã không đối đầu với Sears hay J.C. Penney – các đại gia kinh doanh bán lẻ lúc đó. Ông chủ trương đặt các cửa hàng Wal-Mart mới của mình ở các thành phố nhỏ nơi các đối thủ mạnh mẽ chưa quan tâm đến.
Hãy dành thời gian suy nghĩ về các phân khúc thị trường trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. Hãy vẽ một sơ đồ tương tự như hình 4-1. Đâu là những phân khúc không được phòng thủ mà bạn có thể thiết lập vị trí đầu cầu? Một khi vị trí đầu cầu này đã được định hình, phải làm gì để mở rộng ra những phân khúc lân cận có nhiều lợi nhuận hơn?
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Nguồn: First News và NXB Tổng hợp TPHCM
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Chương này sẽ tiếp tục thảo luận về vấn đề này, hướng dẫn bạn cách sử dụng chiến lược để gia nhập thị trường và xây dựng thế phòng thủ trong thương trường bằng việc khám phá một số bước đi chiến lược tiềm năng.
Đạt được vị trí đầu cầu của thị trường
Trong cuốn sách On War về chủ đề chiến lược quân sự, Carl von Clausewitz đã viết: “Nơi nào không thể đạt được ưu thế tuyệt đối, bạn phải tạo ra một ưu thế tương đối bằng cách tận dụng thành thạo những gì bạn có”.Von Clausewitz đã nhắc nhở chúng ta rằng nhà chiến lược phải tính toán tình hình thực tế của thị trường và sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh, trong đó một số đối thủ sẽ có sức mạnh thị trường và nguồn lực tài chính mạnh hơn. Điều này có nghĩa rằng một công ty phải đánh vào điểm yếu của đối thủ hoặc vào nơi mà đối thủ hầu như không có khả năng chống trả, hay không thể chống trả hiệu quả. Việc lựa chọn chiến lược cần được xây dựng trên quan điểm này.
Hãy xem trường hợp của ngành công nghệ ô tô Mỹ suốt các thập niên 1960 và 1970. Vào thời điểm này, không có nhà sản xuất ô tô nội địa nào đầu tư trong việc sản xuất các loại xe nhỏ, tiết kiệm nhiên liệu. Không phải là do các nhà sản xuất thiếu khả năng kỹ thuật, mà chỉ đơn giản là vì ở Mỹ lúc đó nhu cầu về các loại xe nhỏ này không nhiều. Giá nhiên liệu cũng rất thấp so với thu nhập và hầu hết khách hàng đều ưa chuộng các loại xe to, rộng rãi. Ngoài ra, lợi nhuận thu được từ số lượng ít ỏi các xe nhỏ này thấp hơn nhiều so với lợi nhuận thu được từ các xe lớn. Tuy nhiên, có một phân khúc thị trường nhỏ tập trung vào các loại xe kiểu dáng nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu và nằm trong khả năng chi trả. Loại xe Beetle của Volkswagen đã đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường này.
Trước đó khá lâu, Datsun, Fiat, và Renault đã cùng Volkswagen sản xuất những chiếc xe nhỏ, tiết kiệm nhiên liệu cho một phân khúc thị trường giá thấp trong thị trường khổng lồ của Mỹ, nơi mà họ có được ưu thế tương đối và không gặp sự phản đối mạnh mẽ của khách hàng. Toyota, Mitsubishi, Honda và các hãng xe khác theo sau và gặt hái được thành công. Sự thiếu hụt và tăng giá nhiên liệu vào thập niên 1970 đã tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất xe nhỏ và đưa họ lên các phân khúc thị trường lớn hơn, nhiều lợi nhuận hơn. Hình 4-1 thể hiện các nhà sản xuất nước ngoài, đặc biệt là từ châu Á, đã chuyển bước chiến lược từ vị trí đầu cầu ban đầu thành các phân khúc thị trường khác nhau, chủ yếu là ở mức giá trung bình. Đến thập niên 1990, một số nhà sản xuất này đã giới thiệu các dòng xe như Lexus nhằm thách thức phân khúc thị trường xe mui kín giá cao, nhiều lợi nhuận; và họ cũng đã làm tương tự với loại xe tải nhỏ đang ngày càng phát triển.
Các nhà sản xuất đồng hồ châu Á cũng áp dụng phương pháp tương tự vào đầu thập niên 1970 khi họ tham gia vào phân khúc giá thấp của thị trường đồng hồ cá nhân, nơi mà doanh số trên đơn vị sản phẩm có thể sẽ lớn còn lợi nhuận thì thấp, và sự chống đối của các công ty thống trị cũng yếu ớt. Các nhà sản xuất đồng hồ cao cấp không hào hứng trong việc tranh đua với các công ty châu Á ở những thị trường lợi nhuận thấp này mà hài lòng với các phân khúc thị trường giá cao và lợi nhuận cao của mình. Tuy nhiên, khi các tân binh này đã thiết lập được một vị trí đầu cầu, họ cũng phát triển sản phẩm cho các phân khúc lợi nhuận cao, buộc các nhà sản xuất uy tín của châu Âu và Bắc Mỹ phải đối mặt với thế cạnh tranh khốc liệt hơn.
Bài học trong cả hai ví dụ này là hãy nhắm vào nơi mà các đối thủ bộc lộ điểm yếu hoặc không quan tâm đến những gì bạn đang làm. Đây là lời khuyên của Clausewitz, lời khuyên này có thể áp dụng trong mọi ngành kinh doanh. Chẳng hạn, ban đầu Sam Walton đã không đối đầu với Sears hay J.C. Penney – các đại gia kinh doanh bán lẻ lúc đó. Ông chủ trương đặt các cửa hàng Wal-Mart mới của mình ở các thành phố nhỏ nơi các đối thủ mạnh mẽ chưa quan tâm đến.
Hãy dành thời gian suy nghĩ về các phân khúc thị trường trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. Hãy vẽ một sơ đồ tương tự như hình 4-1. Đâu là những phân khúc không được phòng thủ mà bạn có thể thiết lập vị trí đầu cầu? Một khi vị trí đầu cầu này đã được định hình, phải làm gì để mở rộng ra những phân khúc lân cận có nhiều lợi nhuận hơn?
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Nguồn: First News và NXB Tổng hợp TPHCM
