[Thương hiệu] TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

[BNN]

40. Đổi ngôi

Chu kỳ kinh tế mới tạm mở ra với sự xuất hiện các “nhà giàu” đi mua tài sản tốt như Masan, thông qua dòng tiền quốc tế.

Bất chấp những tin đồn liên quan đến vụ bê bối kinh doanh của Bầu Kiên hồi tháng 8 vừa qua, ông Nguyễn Đăng Quang, Chủ tịch Tập đoàn Masan chẳng những xuất hiện trước đám đông mà còn công bố thương vụ Masan sở hữu 40% cổ phần Công ty Proconco - một liên doanh Việt-Pháp trong lĩnh vực thức ăn cho gia súc - với giá 96 triệu USD cùng sự tư vấn của định chế tài chính nước ngoài tên tuổi Morgan Stanley.

Ông Quang và cánh tay phải của mình, ông Madhur Maini - hiện là Tổng Giám đốc (CEO) của Masan, từng là cựu quản lý cao cấp của các tổ chức tài chính Deutsche Bank và Merrill Lynch ở châu Á - đang thực hiện tham vọng thống lĩnh ngành tiêu dùng thông qua việc chọn mua các công ty trong top đầu lĩnh vực này. Sau đó, đưa các công ty phát triển theo chiến lược “sản phẩm sạch” để đảo lộn thị trường.

Chẳng hạn, khi Masan mua chi phối Vinacafe, một công ty đứng đầu ngành cà phê, sau đó không lâu, họ phát đi những tuyên ngôn tiếp thị về việc sử dụng sản phẩm cà phê sạch, đấu với nhiều thương hiệu cà phê lớn trên thị trường. Và với việc mua lại Công ty Proconco, nhóm lãnh đạo Masan cũng không ngần ngại tiết lộ đến năm 2014, họ sẽ cho ra đời sản phẩm thịt sạch mang thương hiệu của riêng mình. Nghĩa là, từ đây đến khi ấy, Masan sẽ “biến” Proconco từ công ty kinh doanh thức ăn gia súc thành chuỗi cung ứng khép kín thực phẩm có quy mô lớn từ khâu nuôi, cho đến chế biến và phân phối sản phẩm thịt có thương hiệu, để tham gia vào một thị trường đang bị trấn giữ bởi 70% thị phần các công ty ngoại, trong đó, đặc biệt là đối thủ Công ty C.P. Trong lịch sử phát triển của họ, Masan cũng giành chiến thắng lớn ở các thị trường nước chấm, gia vị và mì gói bằng “chiến lược sạch”, hạ gục nhanh các đối thủ.

Tham vọng đổi ngôi về thị phần ở các thị trường tiêu dùng thông qua mua bán-sáp nhập (M&A) cũng đã góp phần giúp Masan đổi ngôi của họ trên thị trường chứng khoán và mở ra những tranh cãi về mô hình kinh doanh và quản trị của các công ty Việt Nam trong chu kỳ kinh tế mới.

Cú hích Masan

Trước hết, nói về sự đổi ngôi của Masan trên thị trường chứng khoán, có thể nhìn vào giá trị vốn hóa. Nếu định nghĩa giá trị vốn hóa là chỉ số đánh giá quy mô phát triển của doanh nghiệp và kỳ vọng của nhà đầu tư (được xác định bởi công thức “giá thị trường của cổ phiếu x số lượng cổ phiếu phổ thông đang lưu hành”) thì có lẽ Masan đang trên đà thắng thế, trong khi nhiều ông lớn blue-chip (những cổ phiếu dẫn đầu) đang trở nên khó khăn.

Có thể dẫn chứng vài trường hợp. Từ năm 2009, thời điểm đáy của chu kỳ kinh tế 10 năm, đã bắt đầu chứng kiến sự thay đổi theo chiều hướng giảm về giá trị vốn hóa của các công ty mạnh. Và sau năm 2009, có thể được xem là thời điểm bắt đầu mở ra một chu kỳ kinh tế mới thì nhiều blue-chip đã thật sự bị giảm mạnh về giá trị vốn hóa, trong đó có Ngân hàng ACB, Công ty FPT, REE, Hoàng Anh Gia Lai. Ngược lại, các cổ phiếu như Vinamilk, Vingroup và đặc biệt là Masan đã có mức tăng giá trị vốn hóa mạnh nhất trong suốt giai đoạn 3 năm 2009-2011 (xem bảng “Giá trị vốn hóa một số cổ phiếu blue-chip giai đoạn 2008-2011”).

Một vài điểm phân tích sau đây sẽ góp phần nhìn nhận vấn đề này. Các blue-chip mạnh bị sụt giảm giá trị vốn hóa 3 năm vừa qua có điểm chung là những công ty ở giai đoạn kinh doanh “bò sữa”. Và quy luật thì các con bò sữa phải đấu tranh cho sự sinh tồn nếu không muốn bị vắt hết sữa. Nhưng nhìn chung, sự sinh tồn cho chu kỳ kinh tế mới dường như vẫn loay hoay trong các công ty này. Họ vẫn quản trị theo kiểu gia đình trị, thân tín, ít hoặc không có khả năng thu hút được những nhà lãnh đạo giỏi từ bên ngoài, không tạo nên những đột phá về tư duy chiến lược. Khi những sự cố xảy ra, như trường hợp của FPT, ACB, một lần nữa, chúng ta lại chứng kiến sự trở lại của các nhà lãnh đạo gia đình.

Quan trọng hơn, ở góc nhìn chiến lược. Với một số công ty, chiến lược kinh doanh thâm niên sau nhiều năm vẫn chưa thấy những thay đổi nổi bật. Điển hình, sau các giai đoạn thay thế lãnh đạo của FPT, từ ông Nguyễn Thành Nam đến ông Trương Đình Anh, hàng loạt cuộc tái cấu trúc đã diễn ra. Nhưng kỳ vọng tăng trưởng của FPT vẫn chưa thể hoàn thành bởi không có chiến lược đột phá, rõ nét, cũng như chưa có các “ngôi sao” tài chính để giúp công ty này thực hiện công cuộc mở rộng kinh doanh, trong đó có việc phục vụ các hoạt động mua bán-sáp nhập.

Chính những cuộc “bị động” thay đổi, và tái cấu trúc liên tục này cũng khiến FPT đối mặt với sự sụt giảm giá trị vốn hóa. Từ 544 triệu USD giá trị vốn hóa của FPT (được xác định vào thời điểm cuối năm 2009) đã tuột xuống còn 514 triệu USD (thời điểm cuối năm 2011).

Ở một góc nhìn khác, những cái tên một thời nổi lên với sức phát triển đa ngành, trong đó có bất động sản cũng đã giảm sút giá trị vốn hóa đáng kể (được xác định chủ yếu bởi sự suy giảm giá cổ phiếu). Như Công ty Hoàng Anh Gia Lai từ 1.007 triệu USD (cuối năm 2009) chỉ còn 599 triệu USD (tính đến ngày 18.10.2012). Giai đoạn này cũng chứng kiến tình hình bất động sản vô cùng khó khăn của Hoàng Anh Gia Lai.

Trong khi đó, Masan dường như tạo cho họ một cuộc chơi khác, đón đầu một chu kỳ kinh tế mới. Tương phản với 2 điểm vừa nêu trên, trước hết, Masan là mô hình kinh doanh “sở hữu tài sản” không dính đến bất động sản (được định nghĩa là việc mua bán tài sản các công ty khác nhau để tạo tăng trưởng cho một công ty nào đó, mà NCĐT đã có dịp phản ánh trong bài viết “Masan: Mô hình sở hữu tài sản”). Bên cạnh đó, dù tiếng tăm ông Nguyễn Đăng Quang nhiều hơn thì cánh tay phải của ông lại là một CEO nước ngoài có nhiều kinh nghiệm, điều hiếm có ở các công ty Việt Nam.

Mặt khác, các cuộc mua bán tập trung vào hàng loạt “hàng tốt” của Việt Nam như dự án Núi Pháo (nơi có trữ lượng quặng vonfarm hàng đầu Việt Nam), Vinacafe (đứng đầu ngành cà phê), Proconco (top đầu ngành chăn nuôi gia súc) đã giúp Masan tạo nên giá trị vốn hóa lớn của họ trên thị trường, cũng như gia tăng lòng tin của nhà đầu tư với giá trị cổ phiếu. Có thể thấy, nếu thời điểm cuối năm 2009, giá trị vốn hóa của công ty này là 780 triệu USD thì đến cuối năm 2010 đã tăng 1,849 tỉ USD (sau hoàn tất dự án Núi Pháo) và tăng tiếp đến 2,231 tỉ USD cuối năm 2011 (sau hoàn tất thương vụ Vinacafe).

Và sẽ không có gì ngạc nhiên nếu giá trị vốn hóa của công ty này tiếp tục đà tăng trên thị trường chứng khoán sau các thương vụ như kiểu Proconco. Một điểm đáng lưu ý là các thương vụ mua bán từ năm 2011 được Masan xác định là tập trung chủ yếu vào ngành hàng tiêu dùng, lĩnh vực mà công ty này đã có lịch sử kinh nghiệm.

Chu kỳ kinh tế mới, làm gì để tăng giá trị vốn hóa?

Xác định ở thời điểm 15.10.2012, nếu loại trừ lĩnh vực gas (vốn là lợi thế quốc gia) thì giá trị vốn hóa của Masan và Vinamilk đang xấp xỉ 3.000 triệu USD cho mỗi công ty, đứng trong top 5 giá trị vốn hóa lớn của thị trường chứng khoán Việt Nam. Điều này chứng tỏ cho sức phát triển của mô hình sở hữu tài sản tại Việt Nam (trường hợp Masan) và tính tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi (Masan, Vinamilk đều tập trung mạnh mẽ các nguồn lực để khai thác tối đa hóa lĩnh vực tiêu dùng).

Từ câu chuyện của Masan, Vinamilk, câu hỏi đặt ra liệu đây có thể là những hình mẫu doanh nghiệp trong chu kỳ kinh tế mới?

Một chu kỳ kinh tế được xác định bằng sự biến đổi của GDP và tỉ lệ thất nghiệp. Khi GDP giảm sâu và tỉ lệ thất nghiệp tăng lên sẽ đặt dấu chấm hết cho một chu kỳ kinh tế. Việt Nam tạm chia thành 3 chu kỳ kinh tế được tính từ thời điểm “mở cửa”: 1986-1999, 1990-1999, 2000-2009. Trong 3 giai đoạn này, nổi bật nhất là giai đoạn 2000-2009, khi Luật Doanh nghiệp được thực thi, cung tiền và tín dụng tăng cao, cộng với tiến trình đô thị hóa diễn ra mạnh mẽ.

Chính vì lẽ đó, các công ty hoạt động trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, chứng khoán, bất động sản, xây dựng phát triển rất nhanh. Điều này dễ dàng nhận ra khi nhìn vào thống kê “Vốn đầu tư thực tế phân theo ngành kinh tế giai đoạn 2005-2011” (xem lược đồ). Trong cuộc khảo sát “Top 50 công ty tốt nhất Việt Nam” do NCĐT thực hiện cũng cho thấy, sự mải mê làm giàu trong chu kỳ kinh tế vừa qua đã làm tăng giá trị vốn hóa đáng kể của các công ty bất động sản, xây dựng và tài chính, hoặc các công ty hoạt động đa ngành nghề, có liên quan đến bất động sản.

Dĩ nhiên, kết quả của nó là sự suy yếu các công ty này về giá trị vốn hóa sau khi chu kỳ kinh tế 10 năm lâm vào thoái trào từ ảnh hưởng của kinh tế toàn cầu. Và sau đó, chu kỳ kinh tế mới tạm mở ra với sự xuất hiện các “nhà giàu” đi mua tài sản tốt như Masan, thông qua dòng tiền quốc tế. Trong khi giá trị vốn hóa của tập đoàn kiểu như Masan càng lúc càng tăng thì quan ngại về hệ quả thâu tóm trên diện rộng của một nhóm kinh doanh thiểu số quyền lực có thể được đặt ra. Vụ thâu tóm Sacombank vừa qua chính là một điển hình.

Nếu theo lý thuyết, chu kỳ kinh tế mới bắt đầu từ sau năm 2009 có thể sẽ đóng khép 10 năm tới, tức là năm 2019. Nhưng có thể sự suy thoái sẽ trở nên sớm hơn nếu chính sách vĩ mô không hướng đến bền vững. Như vậy, khu vực kinh tế tư nhân có thể tiếp tục nhanh chóng chứng kiến những sự suy giảm sớm về giá trị công ty và các “nhà giàu” thì càng gần cơ hội để mua lại các tài sản. Kết quả của nó là hình thành một số ít tập đoàn tư nhân lớn mà giá trị vốn hóa cộng lại chiếm phần lớn thị trường, như trường hợp của thị trường chứng khoán Philippines. Và hình ảnh một công ty với doanh thu nhỏ hơn như Masan (doanh thu khoảng 7.000 tỉ đồng trong năm 2011) “gặm” một công ty có doanh thu lớn hơn gấp đôi như Proconco sẽ chẳng là điều ngạc nhiên.

Cũng trong chu kỳ kinh tế mới, có thể sẽ chứng kiến những thách thức lớn đối với các công ty đã vào giai đoạn bò sữa và còn loay hoay với mục tiêu mở rộng kinh doanh. Nhiều công ty “top đầu” thị trường chứng khoán đang cố thực hiện các cuộc sở hữu tài sản để tiếp tục tạo tăng trưởng, gia tăng giá trị vốn hóa. Không chỉ Masan đang biến họ thành mô hình tài sản lấy lĩnh vực tiêu dùng làm cốt lõi mà REE, công ty niêm yết đầu tiên trên thị trường chứng khoán Việt Nam cũng đang nỗ lực “thu mua” các tài sản trong lĩnh vực hạ tầng điện, nước. Ngay cả Vinamilk dù chưa tuyên bố chiến lược rõ ràng, nhưng động thái “săn” các công ty sữa ở nước ngoài với hình thức liên doanh cũng cho thấy điều tương tự. Nên nhớ những nỗ lực của các CEO Việt trong giai đoạn kinh tế mới sẽ là điểm cộng cho giá trị trường của cổ phiếu, một yếu tố quan trọng để quyết định mức giá trị vốn hóa cao của các doanh nghiệp.

Theo NCĐT
​

 

[BNN]

41. TH True VEG - Bước đi lùi của cửa hàng rau sạch mang thương hiệu TH?

Việc lấn sân vào lĩnh vực rau sạch với những chiến lược không bài bản có thể tạo nên những nguy cơ lớn cho hãng này.

Trong khi thương hiệu sữa TH True Milk "làm mưa làm gió" trên thị trường sữa Việt Nam, thì "người anh em" là rau sạch TH True VEG lại phát triển khá èo uột. Khai trương điểm bán với cái tên "Hero store" từ tháng 8, nhưng đến nay, cửa hàng rau sạch của hãng này xem ra vẫn chưa đủ hấp dẫn với khách hàng. Theo nhận định của các chuyên gia, việc lấn sân vào lĩnh vực rau sạch với những chiến lược không bài bản có thể tạo nên những nguy cơ lớn cho hãng này trong phát triển các dòng sản phẩm mang thương hiệu TH.

Hiện phần lớn chuỗi cửa hàng phân phối rau của TH True tại Hà Nội đều được thông báo là "tạm dừng" cung cấp chỉ sau hơn 2 tháng đi vào hoạt động. Sản phẩm còn lại duy nhất tại cửa hàng là bí đao không được bầy trên các quầy kệ, mà nằm gọn trong một góc cửa hàng. Nhân viên ở đây cho biết sản phẩm này đang được bán với mức giá khuyến mãi: từ 30.000 đồng/kg xuống còn 10.000 đồng/kg.

Loay hoay với bảo quản

Trả lời câu hỏi của Thời báo Kinh Doanh về việc dừng cung cấp sản phẩm, nhân viên tại cửa hàng số 6 Chùa Bộc cho biết hiện TH chuẩn bị gieo trồng cho vụ đông, nên trong tháng sau, các sản phẩm rau hữu cơ TH True VEG mới được cung cấp trở lại. Tuy nhiên, sự lý giải này xem ra chưa được hợp lý khi rau là sản phẩm tiêu dùng đặc thù, được sử dụng liên tục hàng ngày.

Nhìn nhận từ góc độ kinh doanh, chuyên gia tư vấn và phát triển thương hiệu, Ths. Trịnh Đình Long - Tổng giám đốc Công ty Giải pháp phát triển doanh nghiệp AMICA, cho rằng việc đưa ra thị trường một dòng sản phẩm mới, nhưng sau đó lại ngưng cung cấp là điều bất thường trong kinh doanh.

"Khi đã giới thiệu sản phẩm ra thị trường, nhà cung cấp phải tính toán được hết những khó khăn gặp phải trong kinh doanh. Họ phải đảm bảo rằng sản phẩm phải được cung cấp thường xuyên trên thị trường để tăng độ nhận biết với khách hàng. Chưa kể rau là sản phẩm tiêu dùng hàng ngày, với nhu cầu sử dụng liên tục, nên không thể nói rằng ngừng cung cấp để gieo trồng vụ mới. Bởi như vậy thì khách hàng sẽ nhanh chóng quên đi sản phẩm và có ấn tượng không tốt với nhà cung cấp", ông Long nói.

Vị chuyên gia này cũng dẫn ra thực tế: 3 tuần sau khi TH True khai trương cửa hàng rau hữu cơ Hero store tại số 6 Chùa Bộc, ông đã đi khảo sát điểm bán này. Tuy nhiên, khá trái ngược với những gì mà TH đã giới thiệu về một loại rau "An toàn từ gốc, tươi sạch tận ngọn", phần lớn rau được bày bán đều kém tươi ngon. Chưa kể, một số rau bị ôi và héo được gom lại trong góc quầy, gây mất mỹ quan cho khách đến tham quan và mua sắm.

Chưa kể, cách bày trí sản phẩm rau cũng được đánh giá là không phù hợp với đặc thù sản phẩm. Hệ thống cửa hàng TH True Mart của TH được xây dựng với không gian rộng rãi, sạch sẽ, với các quầy kệ trưng bày sản phẩm. Tuy nhiên, nếu những quầy kệ trên khá phù hợp để bày trí sản phẩm sữa thì lại không thích hợp để giới thiệu rau. Bởi đây là sản phẩm dễ bị hư hỏng do tác động của môi trường, điều kiện thời tiết, nên dù điểm bán của TH True Mart có hệ thống điều hòa vẫn không đủ nhiệt độ và độ ẩm thích hợp để bảo quản rau.

Bài toán nan giải nhất trong kinh doanh rau sạch được các công ty trong ngành cho biết chính là làm thế nào để bảo quản rau trong điều kiện người tiêu dùng chưa mấy mặn mà sử dụng sản phẩm này. Trong khi với TH, vùng trồng rau của hãng này nằm tại Nghệ An, với thời gian vận chuyển kéo dài, càng cần có chế độ bảo quản phù hợp với lượng tiêu thụ của một thương hiệu mới trên thị trường. Theo đánh giá của ông Long, TH True VEG đang loay hoay với chính bài toán bảo quản và tiêu thụ một sản phẩm mà vốn lâu nay, thị trường chỉ là "cửa hẹp".

Bước đi lùi?

Không phải rau an toàn, TH có phần chơi sang hơn khi lựa chọn bán rau hữu cơ, một sản phẩm kén chọn khách hàng và đắt hơn các sản phẩm cùng loại từ 30 - 60%. Tuy nhiên, việc đưa ra dòng sản phẩm này cũng là điều hiển nhiên, phù hợp với chiến lược của TH là cung cấp các sản phẩm "thật sự thiên nhiên". Nhưng khác với "sữa sạch" TH True Milk đã bước đầu ghi được dấu ấn trên thị trường, vốn được xếp vào danh mục hàng dự trữ và có thể bảo quản trong thời gian dài, thì rau là sản phẩm có yêu cầu bảo quản rất khắt khe. Do đó, để duy trì một cửa hàng với chuỗi cung ứng sạch của nhiều loại sản phẩm là rất khó khăn và đầy rủi ro.

"Việc để thương hiệu sữa sạch bên rau sạch là sự đánh đổi rất mạo hiểm về uy tín thương hiệu. Doanh số và sản phẩm chính của TH True Mart là sữa và sản phẩm từ sữa chứ không phải rau hay bất kỳ loại thực phẩm thiết yếu nào khác. Thế mạnh của TH Group là sữa, với đàn bò giống ngoại nhập mang lại vị sữa ngon, chứ không phải canh tác rau hoặc bán thực phẩm tươi sống, trừ khi hãng này muốn đầu tư bài bản với những chiến lược thực sự", ông Long đánh giá.

Thị trường rau an toàn, đặc biệt là rau hữu cơ vẫn đang phát triển khá èo uột khi hệ thống sản xuất - tiêu thụ vẫn chưa được hoàn thiện. Trong khi đó, người tiêu dùng vẫn chưa "quen" với việc sử dụng những sản phẩm rau mang mác "rau sạch" được bày bán trong các quầy, kệ tại siêu thị hay cửa hàng. Theo Sở Công Thương Hà Nội, nếu như năm 2011, toàn thành phố có 260 cửa hàng được cấp chứng nhận đủ điều kiện bán rau an toàn, thì đến thời điểm này, chỉ còn trên 100 điểm bán.

Rau an toàn, trong đó có rau hữu cơ vẫn đang hẹp cửa ra. Do đó, với chiến lược cung cấp sản phẩm rau hữu cơ nhằm yểm trợ cho định vị khác biệt của TH True Milk là "Thật sự thiên nhiên", hãng này cần phải quản lý tốt từ sản xuất tới phân phối các sản phẩm này để tạo ra một hình ảnh và cảm nhận nhất quán về thương hiệu cho người tiêu dùng.

Cũng bởi theo ông Long, nếu mục tiêu về doanh thu không ổn định, việc đầu tư dàn trải nhiều dòng sản phẩm sẽ tạo nên nguy cơ đe dọa tới nhãn hiệu chính, làm loãng đi sự nhận thức của khách hàng với thương hiệu, cũng như làm mỏng thêm nguồn lực.

"TH True Milk là thương hiệu đi sau, đang phải đối đầu với kẻ thống trị lớn mạnh trong ngành sữa là Vinamilk. Do đó, cần phải có sự tập trung về đầu tư mảng kinh doanh chiến lược để kiên nhẫn chờ đợi những cơ hội. Việc mở rộng ra những lĩnh vực khác mặc dù là một bước đi hợp lý với TH Group, nhưng có thể sẽ là bước lùi với TH True Milk khi chính nó chưa đủ thời gian để tạo ra sự nhận biết về giá trị cũng như thị phần", ông Long khuyến cáo.

Theo Thời Báo Kinh Doanh
​

 

[BNN]

42. Hamburger vào Việt Nam: Mở nhiều nhà hàng, càng nhanh càng tốt

Hơn 90% việc kinh doanh của Burger King là thông qua việc kết hợp với các đối tác nội địa.

Ông Elias Diaz Sese, Chủ tịch Burger King khu vực châu Á - Thái Bình Dương dành cho Doanh Nhân một cuộc phỏng vấn độc quyền qua thư điện tử, ngay trước chuyến thăm Việt Nam ngày 21/10, xung quanh chiến lược kinh doanh tại thị trường Việt Nam của công ty.

Theo kế hoạch, từ nay tới cuối năm, đặc biệt là trong tháng 10 này, Burger King - Tập đoàn kinh doanh chuỗi thức ăn nhanh hamburger của Mỹ - sẽ liên tục khai trương hàng loạt cửa hàng tại ba thành phố lớn của Việt Nam là TP.HCM, Hà Nội và Đà Nẵng. Đây là tập đoàn sản xuất đồ ăn nhanh hamburger lớn thứ 2 thế giới với tổng doanh số 8,4 tỷ USD năm 2011.

Tại Việt Nam, Burger King chọn hình thức nhượng quyền thương mại (franchising) với đối tác Việt Nam là Công ty TNHH Dịch vụ Thực phẩm và Giải khát Cánh Diều Xanh (BKV) - một thành viên của Tập đoàn Liên Thái Bình Dương - Imex Pan-Pacific (IPP).

- Bằng cách nào một công ty thức ăn nhanh của Mỹ, ra đời từ năm 1954, có thể vượt qua sự cạnh tranh khốc liệt tại xứ sở thức ăn nhanh và xây dựng một đế chế lớn mạnh như hiện tại, với hơn 7.500 nhà hàng nhượng quyền thuộc hệ thống Burger King chỉ riêng tại khu vực Bắc Mỹ?

Ông Elias Diaz Sese: Burger King đã xây dựng một thương hiệu rất lớn để mỗi ngày trong năm luôn có một khách hàng mới biết đến và cứ như thế bắt đầu từ năm 1954. Chúng tôi làm được điều đó thông qua một hệ thống nhượng quyền thương hiệu mạnh mẽ, những con người tài năng và luôn phục vụ loại burger ngon nhất thế giới. Chúng tôi rất tự hào và đánh giá cao những người hâm mộ cũng như thực khách trên toàn thế giới luôn ủng hộ chúng tôi mỗi ngày. Đó là lý do tại sao chúng tôi vẫn đứng vững và phát triển mạnh cho đến ngày hôm nay.

Ông Elias Diaz Sese, Chủ tịch Burger King khu vực châu Á - Thái Bình Dương

- Vậy chính xác thì Burger King sẽ mang lại giá trị mới mẻ nào cho khách hàng Việt Nam?

Chúng tôi không có sự chọn lựa hay kế hoạch nào khác ngoài việc đảm bảo sự thỏa mãn của khách hàng đối với thương hiệu của mình trên toàn thế giới sẽ được tiếp tục thực hiện tại Việt Nam. Cùng với đối tác tại Việt Nam là Công ty Cánh Diều Xanh, chúng tôi sẽ làm việc thật tốt để đảm bảo khách hàng nhận được chất lượng dịch vụ tốt nhất với trải nghiệm ăn uống tuyệt vời mà chúng tôi có thể mang lại.

Nguyên liệu thịt bò được cung cấp 100% từ Úc và bánh burger được nướng giòn nhằm mang đến cất lượng cao và an toàn nhất, từ lúc bắt đầu cho đến lúc kết thúc quy trình chuẩn bị thực phẩm. Thế mạnh của chúng tôi tiếp tục được phát huy ở sự chuẩn bị và phát triển thực đơn khi áp dụng các chiến lược đổi mới đối với cộng đồng địa phương và thực khách. Chúng tôi sẽ mang tới cho khách hàng sự cân bằng qua việc lựa chọn thực phẩm cao cấp và giá trị tại các cửa hàng của chúng tôi. Đồng thời, đó cũng sẽ là nơi để chúng tôi tiếp đón thực khách cũng như gia đình họ trong một bầu không khí thoải mái và vui vẻ.

- Bên cạnh cơ hội mà một thị trường 90 triệu dân mang lại, sẽ có nhiều thách thức chờ đón các ông tại đất nước không có "văn hóa fast food" như Việt Nam. Chiến lược kinh doanh nào có thể mang lại thành công cho Burger King?

Việt Nam là một thị trường có rất nhiều cơ hội cũng như tiềm năng rất lớn để phát triển. Ẩm thực của Việt Nam nổi tiếng trên toàn thế giới, nhưng người dân Việt Nam lại khá cởi mở và háo hức để thử các sản phẩm mới và thú vị như hamburger. Khi kinh tế phát triển hơn, Burger King sẽ có một vị trí tốt hơn trên thị trường để mở rộng thị phần. Chiến lược mở rộng của chúng tôi là phát triền cùng với cộng đồng doanh nghiệp địa phương thông qua mô hình nhượng quyền.

Hơn 90% việc kinh doanh của Burger King là thông qua việc kết hợp với các đối tác nội địa. Burger King có quy trình lựa chọn đối tác rất kỹ và Công ty Cánh Diều Xanh thuộc Tập đoàn IPP đã được lựa chọn để hợp tác. Cánh Diều Xanh có nhiều kinh nghiệm và đang quản lý nhiều nhãn hiệu thực phẩm và bán lẻ thành công của quốc tế và có nguồn tài chính mạnh. Chúng tôi tin rằng, Cánh Diều Xanh sẽ có những chiến lược dài hạn thích hợp, cũng như các nguồn lực và khả năng kinh doanh sắc bén để phát triển thương hiệu thành công.

- Vậy đâu là những thách thức chính mà Burger King phải vượt qua?

Tại mỗi thị trường mà chúng tôi gia nhập hay đầu tư đều có những thử thách và nét độc đáo của riêng họ. Việt Nam cũng không khác nhiều so với các thị trường khác ở châu Á. Đây là một thị trường có dân số tương đối trẻ và có trình độ học vấn khá cao. Thu nhập của nhóm trung lưu cũng ngày càng tăng. Và một lần nữa chúng tôi khẳng định rằng, với sự độc đáo của mình, món hamburger bò nướng sẽ trở thành một món ăn thành công tại Việt Nam. Thách thức mà chúng tôi phải vượt qua là đảm bảo cho khách hàng được trải nghiệm sự thú vị và độc đáo của Burger King bất cứ khi nào và ở đâu khi họ bước vào cửa hàng.

- Ông có thể chia sẻ với độc giả về chuỗi cửa hàng Burger King tại Việt Nam? Ý tưởng chủ đạo của một cửa hàng mang thương hiệu Burger King là gì?

Ngày 21/10 chúng tôi sẽ chính thức khai trương cửa hàng đầu tiên trong nội địa tại 26-28 Phạm Hồng Thái, Phường Bến Thành, Quận 1, TP.HCM và sau đó sẽ là hàng loạt cửa hàng khác tại khắp thành phố này. Phong cách thiết kế của cửa hàng Burger King sẽ dựa trên 3 yếu tố chính - Archon đại diện cho thương hiệu; lan can màu đỏ xung quanh nhà hàng đại diện cho ngọn lửa nướng của các sản phẩm của chúng tôi và hình ảnh giản dị với các yếu tố công nghiệp sẽ mang đến cho Burger King nét độc đáo.

- Tại sao Burger King chọn Cánh Diều Xanh và các ông đặt kỳ vọng gì từ sự hợp tác này?

Trên toàn thế giới, đặc biệt là ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương, Burger King là một đối tác đáng tin cậy trong kinh doanh nhượng quyền thương mại, cùng làm việc với các đối tác địa phương mạnh và đầy tiềm năng để phát triển thương hiệu. Vì vậy, trong hợp tác và quan hệ đối tác với Cánh Diều Xanh/Tập đoàn IPP, chúng tôi sẽ vẫn làm như vậy. Chúng tôi tin rằng, Cánh Diều Xanh có thể đóng góp trong nhiều lĩnh vực như đào tạo, phát triển con người, chiến lược, tiếp thị và nhiều hơn nữa… Burger King và hệ thống trên toàn thế giới sẽ cung cấp chuyên môn và hỗ trợ về hệ thống điều hành cũng như cơ cấu tổ chức.

Chúng tôi tin rằng, niềm đam mê của chúng tôi và cam kết thương hiệu Burger King đã được thắt chặt hơn nữa tại các cuộc đàm phán giữa hai bên.

- Slogan của Burger King trên toàn thế giới là "Taste is King" (Khẩu vị là Vua). Điều đó có ý nghĩa gì?

Chúng tôi tin rằng, sự độc đáo mang tính khác biệt của Burger King thể hiện ở món thịt bò nướng 100% mang hương vị riêng của Burger King. Chúng tôi cũng tự tin loại bánh hamburger "Whopper" nổi tiếng trên toàn thế giới và nhiều loại bánh sandwich gà, thịt bò, thịt lợn, cá, sẽ làm hài lòng khách hàng Việt Nam. "Hương vị là Vua" chính là khẩu hiệu trên toàn thế giới của Burger King. Nó làm cho thông điệp của chúng tôi trở nên rõ ràng và đơn giản đối với khách hàng.

- Năm ngoái, để ứng phó với sự cạnh tranh khốc liệt từ Wendy’s, các ông đã tung ra một chiến dịch marketing rầm rộ để làm mới Burger King: giới thiệu thực đơn mới với các món rau xà lách, snack, nước trái cây. Đặc biệt là bổ sung món khoai tây chiên vào thực đơn tại chuỗi nhà hàng trên toàn thế giới. Cả loại hamburger nổi tiếng "Whopper" cũng được thay đổi. Liệu công ty có mang khoai tây chiên đến chuỗi cửa hàng ở Việt Nam không?

Hiện tại chúng tôi không có kế hoạch cho khoai tây chiên tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng, nếu món khoai tây chiên giúp Burger King được đón nhận nhiều hơn ở Việt Nam thì chúng tôi sẽ xem xét về việc này.

- Burger King tự hào về cái gọi là "những trải nghiệm ẩm thực thân thiện như gia đình" trong các nhà hàng trên thế giới. Ở Việt Nam thì sao?

Đó là một sự đảm bảo rằng, khách hàng của chúng tôi có cơ hội được trải nghiệm những gì mà Burger King mang lại ở mọi thời điểm. Bao gồm phong cách phục vụ nhanh chóng và thân thiện, không khí, sản phẩm tươi ngon, nóng, đồ uống và phong cách trang trí nhà hàng hiện đại. Thách thức và cơ hội của chúng tôi là đảm bảo tất cả khách hàng Việt Nam được trải nghiệm mọi thứ tốt nhất tại Burger King, bất cứ lúc nào khi bước vào nhà hàng.

- Ông có thể tiết lộ chiến lược giá cả của Burger King ở thị trường Việt Nam?

Chiến lược giá của chúng tôi rất đơn giản - để phục vụ hamburger tốt nhất trên thế giới cho nhiều khách nhất mà chúng tôi có thể. Vì vậy, giá cả của chúng tôi sẽ rất cạnh tranh và phù hợp với khả năng chi trả của khách hàng Việt Nam. Ngoài ra, Burger King sẽ mang đến những ưu đãi rất đặc biệt và độc đáo cho khách hàng.

Chiến lược phát triển của Burger King là: luôn luôn làm việc chặt chẽ với các bên được nhượng quyền để phát triển thị trường. Đối với TP.HCM, Hà Nội và các tỉnh khác của Việt Nam, sẽ không có gì khác biệt. Chiến lược phát triển của chúng tôi không chỉ dựa trên các nhà hàng hiện đại mà còn tập trung vào xây dựng thương hiệu tại các địa điểm chiến lược. Mục tiêu của chúng tôi mở nhiều nhà hàng, càng nhanh càng tốt để nhiều người Việt Nam có thể thưởng thức được hương vị của Burger King.

Theo Doanh Nhân
​

 

[BNN]

43. Ai sẽ mua nhượng quyền McDonald’s?

Thâm nhập châu Á từ năm 1971 với cửa hàng đầu tiên ở thủ đô Tokyo của Nhật, McDonald’s dần mở rộng sự hiện diện của họ tại khu vực Đông Nam Á và các nước lân cận.

Cuối tháng 8 vừa qua, một lãnh đạo cấp cao của tập đoàn nổi tiếng này đã đến thăm và làm việc với vài đối tác nhượng quyền (franchise) tiềm năng nhằm xúc tiến việc khai trương nhà hàng đầu tiên tại TP HCM. Thời điểm cụ thể tuy vẫn chưa được xác định, nhưng vị đại diện này cho biết McDonald’s dự kiến sẽ có mặt chính thức tại Việt Nam trong vòng 2 năm tới.

Những cựu du học sinh Singapore hay Pháp, đa số là người trẻ, đều tỏ ra khá hào hứng với thông tin này. Một khảo sát nhanh được thực hiện tại một trường đại học quốc tế lớn ở TP.HCM cũng đưa ra kết quả tương tự. Và có một điều thú vị rằng, 2/3 số sinh viên bày tỏ sự thích thú đều chưa bao giờ ăn McDonald’s mà chỉ biết đến thương hiệu này thông qua bạn bè, báo chí hay internet.

Thực chất, khi Việt Nam vừa gia nhập ASEAN vào giữa những năm 90 của thế kỷ trước, chính McDonald’s mới là tập đoàn thức ăn nhanh có mặt sớm nhất tại đây. Tuy nhiên, nhà hàng đầu tiên của họ tại TP.HCM phải đóng cửa không lâu sau đó vì nhiều nguyên nhân khách quan.

Đến năm 1997, chuỗi nhà hàng gà rán KFC (thuộc Yum! Brands) mới có mặt và chính thức đặt nền móng cho sự phát triển của ngành công nghiệp thức ăn nhanh tại Việt Nam. Trải qua hơn 15 năm hoạt động với rất nhiều khó khăn, KFC đã cùng với Lotteria (Hàn Quốc) và Jollibee (Philippines) nắm giữ những thị phần đáng kể của thị trường thức ăn nhanh tại đây.

KFC đã có 116 cửa hàng và Lotteria đã mở 107 nhà hàng tại các đô thị lớn. Jollibee tuy chỉ có khoảng 30 nhà hàng nhưng họ cũng đã có kế hoạch nâng con số này lên 500 trong vòng 2 năm tới. Đó là chưa kể đến sự hiện diện của hàng loạt các tên tuổi trong và ngoài nước khác như Phở 24, Pizza Hut, Pizza Inn, Domino Pizza, Carl’s Jr. hay mới đây nhất là Burger King.

Những tay chơi này đang cùng nhau chia sẻ ngành công nghiệp trị giá hơn 40 triệu USD của Việt Nam, tính đến hết năm 2011. Tỏ ý trở lại khi thị trường đã bị chia 5 xẻ 7, có thể nói Việt Nam sẽ là một thách thức không nhỏ đối với McDonald’s.

Đầu tiên, thức ăn nhanh đã trở thành một phần trong cuộc sống hằng ngày của giới trẻ. Khảo sát ngành công nghiệp thức ăn nhanh do Nielsen Vietnam thực hiện vào năm 2010 cho thấy có đến 86% khách hàng tiêu thụ sản phẩm này thuộc độ tuổi từ 20-35. Là người đến sau, McDonald’s cũng sẽ hưởng lợi từ những thành quả mà KFC đã dày công xây dựng tại đây. KFC từng cho biết họ đã phải chịu lỗ liên tục trong 7 năm trời chỉ để hình thành thói quen dùng fastfood cho người Việt.

Thêm vào đó, McDonald’s sẽ không phải gặp quá nhiều khó khăn để hoàn thiện một chuỗi cung ứng chuẩn cho hệ thống nhà hàng của họ tại Việt Nam. Các nhà sản xuất trong nước hiện nay đã có khá nhiều kinh nghiệm phối hợp với các hệ thống fastfood như KFC, Lotteria hay Jollibee. Và ngay cả trong trường hợp không tìm được đối tác cung ứng một loại nguyên liệu nào đó thì McDonald’s vẫn có thể dễ dàng nhập khẩu từ những thị trường trong khu vực lân cận như Trung Quốc, Thái Lan hoặc Australia (giống như cách mà McDonald’s Singapore đang thực hiện).

Hơn nữa, tuy McDonald’s sẽ không thể dựa quá nhiều vào các hoạt động kinh doanh bất động sản để phát triển tại Việt Nam trong thời gian đầu bởi vì luật không cho phép người nước ngoài sở hữu đất tại đây, nhưng đó cũng chính là vấn đề mà họ đã tìm ra được cách giải quyết tại thị trường Trung Quốc và Ấn Độ. “Bắt chước” KFC thành lập liên doanh tại Việt Nam hoặc bán master franchise để các đối tác phát triển sẽ là những sự lựa chọn khả thi giúp McDonald’s thâm nhập thị trường một cách hiệu quả.

Kế đến, mặc dù vào thị trường khá lâu sau các đối thủ và nhiều vị trí thuận lợi đều bị chiếm mất, nhưng địa điểm đẹp để McDonald’s phát triển nhà hàng sẽ không quá khan hiếm. Ở những đô thị lớn như TP.HCM hay Hà Nội, vẫn còn có nhiều mặt bằng nằm ở những vị trí rất “chiến lược” nhưng đến nay vẫn chưa có ai đủ khả năng tài chính hay “quen biết” để lấy về. Đây cũng là lý do mà McDonald’s luôn yêu cầu đối tác master franchisee ở Ấn Độ, Trung Quốc hay Việt Nam đều phải mạnh cả về vốn lẫn các mối quan hệ tại địa phương. Thêm vào đó, hệ thống các cao ốc, siêu thị hay trung tâm thương mại hiện đại vẫn đều đặn mọc lên mỗi ngày trong xu thế đô thị hóa nhanh chóng (bất chấp nền kinh tế không mấy sáng sủa) đã và đang tạo ra thêm nhiều mặt bằng đẹp cho các chuỗi fastfood tại Việt Nam.

Cuối cùng, khả năng thu hút sự quan tâm của thị trường đối với McDonald’s nhờ vào danh tiếng đã được tạo dựng sẵn trên toàn cầu của họ là rất khả quan. Vấn đề mức giá cũng không phải là trở ngại quá lớn, bởi vì trong tâm lý người Việt thì fastfood vẫn đang được nhìn nhận như là món ăn cao cấp. Tất nhiên, khi KFC vẫn đang theo đuổi chiến thuật giá thấp, McDonald’s chắc chắn sẽ phải cân nhắc kỹ về vấn đề này nếu muốn cạnh tranh được với đối thủ “truyền kiếp” này tại đây.

Tuy có nhiều tiềm năng phát triển như vậy, nhưng một nhà tư vấn chiến lược người Canada gốc Việt đã tính toán rằng cơ hội franchise cho cá nhân của McDonald’s tại thị trường Việt Nam sẽ không khả thi.

Theo ông, mức doanh thu bình quân của một nhà hàng McDonald’s ở Canada là 2,4 triệu USD/năm và lợi nhuận khi đó cũng đạt tầm 270.000 USD/năm. Hấp dẫn hơn, nếu được McDonald’s chấp nhận bán franchise thì cá nhân sẽ chỉ phải bỏ ra 25% tổng số vốn cần thiết để đầu tư, phần còn lại sẽ được ngân hàng cho vay không cần thế chấp. Trong khi đó tại Việt Nam, sẽ không tìm được ngân hàng nào cho vay kiểu như vậy mà không buộc thế chấp tài sản. Ngoài ra, những người có nhiều tiền cũng chưa chắc mua được franchise của McDonald’s vì một trong những yêu cầu của tập đoàn này đối với franchisee là phải trực tiếp điều hành nhà hàng và có kinh nghiệm quản lý kinh doanh.

Quan trọng hơn, bài toán chi phí mặt bằng mới là vấn đề lớn nhất mà franchisee của McDonald’s tại Việt Nam sẽ phải đối mặt. Chi phí đầu tư cho một nhà hàng Jollibee mới tại TP.HCM với diện tích hơn 100 m2 cách đây 2 năm đã là 200.000 USD. Chi phí cho nhà hàng mới của KFC, Lotteria và McDonald’s (nếu có) chắc chắn cũng sẽ không thấp hơn con số này vào thời điểm hiện tại. Giả sử một franchisee của McDonald’s thuê được mặt bằng cực đẹp trên đường Đồng Khởi (trung tâm TP.HCM) với giá khoảng 20.000 USD/tháng và đạt doanh thu cực tốt là 270.000 USD/năm (như ở Canada). Khi đó, với tiền thuê mặt bằng 240.000 USD/năm cộng với các chi phí hoạt động khác, dự kiến người franchisee này sẽ phải kinh doanh trong vòng ít nhất 10 năm mới đạt đến mức hoàn vốn.

Có thể thấy, bán franchise cho cá nhân sẽ không phải là một hướng đi khả thi để McDonald’s phát triển tại Việt Nam. Và đó cũng không phải là cách làm của họ tại hầu hết các thị trường châu Á lớn khác. Tại Trung Quốc, họ liên doanh với Tổng công ty nông nghiệp, công nghiệp và thương mại Bắc Kinh (một công ty quốc doanh) ngay từ thời điểm ban đầu thâm nhập thị trường và chỉ bắt đầu bán franchise cho cá nhân sau 13 năm hoạt động.

Ở Ấn Độ, McDonald’s bán master franchise cho 2 tập đoàn lớn là MD Vikram Bakshi và Connaught Plaza Restaurants Ltd. Đến nay, tập đoàn này vẫn chưa bán franchise cho cá nhân. Điểm chung của cả 3 master franchisee được McDonald’s chọn này là họ đều sở hữu sẵn một lượng lớn bất động sản thích hợp cho việc kinh doanh fastfood.

Tại Việt Nam, như đã đề cập ở phần đầu bài viết, đã có một tập đoàn bán lẻ bất động sản và một hãng kinh doanh thời trang đang cùng đeo đuổi McDonald’s để trở thành master franchisee của chuỗi này. Tuy cả 2 doanh nghiệp trên đều đang có những thế mạnh về mặt bằng bán lẻ, khả năng tài chính và kinh nghiệm làm ăn, chúng ta vẫn không thể loại trừ khả năng McDonald’s sẽ thành lập liên doanh (như đã làm ở Trung Quốc) để cạnh tranh trực tiếp với KFC Vietnam, chuỗi fastfood đang dẫn đầu ngành với 60% thị phần.

Nếu để ý, dễ nhận thấy rằng song song với tốc độ phát triển nhanh chóng về số lượng thì chất lượng những địa điểm xây dựng nhà hàng của KFC Vietnam cũng rất tốt. Để làm được điều đó, chắc chắn không thể không nhắc đến vai trò của một số nhân vật tiếng tăm trong giới kinh doanh có mối liên hệ mật thiết với KFC Vietnam. Đã phát triển tốt ở Trung Quốc nhờ hợp tác với một tổ chức kinh tế của nhà nước, rõ ràng McDonald’s cũng đã biết cách để thích nghi với môi trường kinh doanh có đặc trưng tương tự Việt Nam.

Cùng với xu thế đẩy mạnh mở rộng và phát triển tại các thị trường châu Á, rõ ràng Việt Nam đang nằm trong tầm ngắm của McDonald’s. Tuy mọi kế hoạch vẫn còn nằm ở thì tương lai, nhưng sự kiện “ông lớn” fastfood này có ý định quay trở lại Việt Nam chắc chắn sẽ là một cú hích tốt cho thị trường. Khi đó, người được hưởng lợi lớn nhất không ai khác hơn sẽ là người tiêu dùng. Bởi lẽ, sự hiện diện của McDonald’s sẽ khiến cho tất cả các chuỗi fastfood còn lại phải nỗ lực hơn nữa nếu không muốn bị ‘nuốt’ mất thị phần hiện có.

Theo NCĐT
​

 

[BNN]

44. 47,96%, con số nói hộ VNPT

MobiFone mất 1/3 thị phần chỉ sau 1 năm, giảm từ 29,11% xuống còn 17,9%, theo Sách trắng về Công nghệ Thông tin Việt Nam năm 2012 do Bộ Thông tin và Truyền thông vừa công bố. Thị phần của các hãng viễn thông khác biến động không đáng kể.

Từ khi thành lập đến nay, đây là lần đầu tiên thị phần MobiFone giảm. Trong khi đó, kết quả kinh doanh của MobiFone luôn tăng. Năm 2011, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của MobiFone đạt 49,7%, theo ông Lê Ngọc Minh, Chủ tịch MobiFone. MobiFone là đơn vị đóng góp đến hơn 50% doanh thu và lợi nhuận cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT). Công ty cũng có chỉ số APRU (doanh thu/thuê bao) cao nhất thị trường.

Mới đây, MobiFone đã hoàn tất việc lắp đặt thêm 7.500 trạm phát sóng mới trên khắp cả nước.

Do đó, việc nhanh chóng mất đi một lượng thị phần lớn là điều khá khó hiểu. Có điều trùng hợp là cùng thời điểm Sách trắng được công bố, VNPT lại tiếp tục nhắc lại đề nghị được sáp nhập 2 mạng VinaPhone và MobiFone. Đề xuất này lâu nay chưa thể thực hiện do vướng Luật Cạnh tranh (một hãng không được nắm trên 50% thị phần).

Với con số tổng thị phần của VinaPhone và MobiFone lúc này chỉ còn 47,97%, nếu sáp nhập 2 hãng, VNPT hoàn toàn không phạm luật.

Sáp nhập là lựa chọn có lợi cho VNPT

VNPT từng phác thảo 3 kịch bản sau khi có thông tư quy định “một tổ chức sở hữu trên 20% vốn điều lệ trong một doanh nghiệp viễn thông thì không được sở hữu trên 20% vốn của doanh nghiệp viễn thông khác”. Đó là cổ phần hóa 1 trong 2 mạng, cổ phần hóa toàn tập đoàn hoặc sáp nhập VinaPhone với MobiFone. Tập đoàn này chỉ trình và theo đuổi kịch bản sáp nhập 2 mạng với nhau thay vì cổ phần hóa. Nếu cổ phần hóa, VNPT sẽ chỉ nắm khoảng 20% cổ phần của con gà đẻ trứng vàng MobiFone. Lợi nhuận của toàn Tập đoàn năm 2011 là 10.000 tỉ đồng, trong khi MobiFone đóng góp 6.260 tỉ đồng.

Việc sáp nhập còn mang lại lợi ích lâu dài cho VNPT. Theo ông Đặng Quốc Tiến, Phó Cục trưởng Cục Tài chính Doanh nghiệp, Bộ Tài chính, việc MobiFone và VinaPhone là 2 công ty con thuộc VNPT nhưng lại đầu tư phát triển theo 2 hướng khác nhau, sử dụng hạ tầng khác nhau là rất lãng phí. Sáp nhập lại, VNPT không mất gì mà 1 công ty con lại có thể sử dụng chung cơ sở hạ tầng.

Đại diện Công ty viễn thông Gmobile, bà Phạm Cẩm Tú, cho rằng khả năng sáp nhập VinaPhone với MobiFone là có. Tuy nhiên, VNPT có được thỏa nguyện hay không còn phụ thuộc vào quy hoạch ngành của nhà nước. Trong khi đó, đại diện Viettel từ chối bình luận về vấn đề này.

Nhưng không có lợi cho người tiêu dùng

Bà Tú, Gmobile cho rằng “Nếu sáp nhập 2 nhà mạng này lại với nhau thì sẽ xuất hiện 1 mạng chiếm gần 50% thị phần, khi đó thị trường sẽ có 2 mạng chiếm gần 90% thị phần trong khi 4 doanh nghiệp còn lại chỉ chiếm hơn 10%, là một mô hình khó đảm bảo cạnh tranh lành mạnh.”

Bà này cũng nói thêm, khi chỉ mới có VNPT kinh doanh dịch vụ viễn thông di động thì giá cước di động rất cao trong khi chất lượng dịch vụ còn nhiều hạn chế.

Chuyên gia về viễn thông di động, ông Hoàng Mạnh Cường, cho rằng sẽ có khả năng bắt tay nhau làm giá khi chỉ còn 2 hãng lớn trên thị trường. “Như vậy, không chỉ thị trường mất tính cạnh tranh mà người dùng có nguy cơ phải trả nhiều tiền hơn cho dịch vụ viễn thông”.

Hầu hết các nước phát triển đều duy trì 3 hoặc 4 doanh nghiệp viễn thông có thị phần tương đương nhau để cùng phát triển, tránh việc bắt tay nhau lũng đoạn thị trường. Trung Quốc có 3 mạng là China Mobile, China Unicom và China Telecom. Mỹ có AT&T, T-Moblie, Verizon, Sprint... Không phải ở những nước này không có doanh nghiệp muốn mua lại hoặc sáp nhập giữa các nhà mạng, nhưng hầu hết đều bị từ chối.

Ông Võ Trí Thành, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, cho rằng không nên sáp nhập 2 mạng di động trên. Theo ông, thị trường viễn thông di động có đặc thù là số lượng doanh nghiệp tham gia hạn chế nên một trong những cách để tạo cạnh tranh là cổ phần hóa. Cổ phần hóa không đơn thuần là chuyện kiếm thêm ít tiền từ nhà đầu tư, bán cổ phần để thu ít tiền cho ngân sách Nhà nước, mà còn tạo thêm đối tác chiến lược.

Ông Thành cũng cho rằng, khi cổ phần hóa thì đối tác chiến lược đem vào kỹ năng quản trị, công nghệ, dịch vụ mới, tạo tiêu chuẩn để các doanh nghiệp khác phải theo. Đó là cách tạo áp lực cạnh tranh trên thị trường. “Nguyên lý của cạnh tranh là không phải bảo vệ những người đang chơi trên thị trường mà là bảo vệ áp lực cạnh tranh,” ông nói.

Theo NCĐT
​

 

[BNN]

45. Thương hiệu Việt tan vỡ: Bibica ngay ngáy lo bị thôn tính

Với tỷ lệ nắm giữ gần 40% và vai trò chủ tịch HĐQT, phía Lotte có rất nhiều quyền lực để phục vụ cho những ý đồ riêng và có thể một ngày nào đó, Lotte - Bibica sẽ chỉ còn một cái tên Lotte, giống như kịch bản đã diễn ra với một số thương hiệu Việt khác, thua lỗ và dần dà biến thành công ty con của DN nước ngoài.

"Cái bắt tay" có ấm?

Đại hội cổ đông của công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa (Bibica) diễn ra ngày 24/3/2012 vừa qua đã gây nhiều ngạc nhiên cho các cổ đông khi ông Jung Woo Lee ( Hàn Quốc), Chủ tịch Bibica, dự định đổi tên Bibica thành "Lotte - Bibica". Nhiều người đã tỏ ra lo lắng, bức xúc trước nguy cơ thương hiệu Bibica có thể bị thâu tóm bởi Lotte.

Thực tế đã chứng minh, khi mất dần vai trò kiểm soát trong các liên doanh với nước ngoài, các DN Việt Nam thường mất luôn thương hiệu về tay đối tác.

Trước đó, ngày 4/10/2007, lễ ký kết hợp đồng hợp tác chiến lược giữa Bibica và Lotte (Hàn Quốc) đã diễn ra. Theo đó, Bibica chuyển nhượng cho Lotte 30% tổng số cổ phần, tương đương khoảng 4,6 triệu cổ phiếu.

Sự hợp tác này được kỳ vọng sẽ giúp Bibica đạt tốc độ tăng trưởng trên 30%/năm. Theo thỏa thuận, Lotte giúp Bibica xây dựng hai nhà máy, gồm Bibica Miền Đông giai đoạn 2 và nhà máy Bibica Miền Bắc, hỗ trợ thương mại để Bibica nhập khẩu và phân phối sản phẩm của Lotte tại Việt Nam cũng như xuất khẩu sản phẩm sang Hàn Quốc. Phía Bibica thì có sẵn nhà máy Bibica Miền Đông và hơn 20.000 điểm bán hàng hỗ trợ cho Lotte ở khâu sản xuất và phân phối.

Thực chất đây là văn bản hợp tác toàn diện giữa hai bên, bao gồm các thỏa thuận về sản xuất, phát triển nhãn hàng, quản lý và phát triển các dự án đầu tư. Về phía Bibica, sẽ được nhận chuyển giao công nghệ từ Lotte; đổi lại, Lotte có thể tận dụng mạng lưới của phân phối sẵn có của Bibica để phân phối các sản phẩm nhập khẩu. Sự hợp tác này nhằm mục đích hai bên cùng lớn mạnh.

Lotte bước chân vào Bibica với tư cách cổ đông chiến lược đến nay đã được 5 năm. Tuy nhiên, những thay đổi tích cực mà cả hai bên và các cổ đông kỳ vọng vẫn chưa được thể hiện rõ ràng. Theo thời gian, nhiều nghi vấn về đối tác đang nắm gần 39% cổ phần này liên tục được đặt ra.

Sau khi Lotte trở thành cổ đông lớn và tham gia hoạt động điều hành Bibica, doanh số công ty đã có bước nhảy vọt. Doanh thu thuần của Bibica từ mức 545 tỷ đồng năm 2008 tăng dần lên 627 tỷ đồng (năm 2009) rồi 788 tỷ đồng (năm 2010) và vượt mốc 1.000 tỷ vào năm 2011. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế của cổ đông công ty mẹ lại không gia tăng tương ứng. Nếu như năm 2009, Bibica đạt lợi nhuận 57 tỷ đồng thì năm 2010 con số này giảm xuống 42 tỷ đồng và chỉ tăng lên chút ít vào năm ngoái, đạt 46,4 tỷ đồng.

Doanh thu tăng, trong khi lợi nhuận giảm được phân tích là do Lotte ra áp lực yêu cầu Bibica không được sử dụng nhãn hàng Chocopie nên Bibica phải xây dựng thương hiệu riêng. Để phát triển dòng sản phẩm mới, Bibica đã phải bỏ ra rất nhiều chi phí marketing khiến tỷ suất lợi nhuận của nhãn hàng thời gian qua âm 20%.

Điều đáng nói là với các sản phẩm Lottepie xuất khẩu (trong hợp tác hai bên, Bibica đã phát triển thương hiệu, sản xuất và phân phối sản phẩm bánh Lottepie, một nhãn hiệu thuần túy của Lotte), Bibica bán trực tiếp cho cổ đông lớn Hàn Quốc với giá 6,9 USD/thùng. Tuy nhiên, năm 2011, Bibica gặp sự cố dây chuyền sản xuất phải nhập khẩu ngược sản phẩm này tư nước ngoài vào để cung cấp đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa thì giá nhập từ Lotte lên tới 7,4 USD/thùng khiến tỷ suất lợi nhuận xuất nhập khẩu của Bibica âm 18%.

Ban lãnh đạo nội địa của Bibica nhận xét, trong hợp tác vừa qua, Bibica chỉ đóng vai trò là đơn vị sản xuất gia công và xây dựng thương hiệu riêng cho Lotte. Thời gian này, thị phần và thương hiệu của Bibica không được gia tăng tại nội địa.

Về dự án nhà máy tại Hưng Yên "dậm chân tại chỗ" từ năm 2009 tới nay, ban lãnh đạo người Việt của Bibica cho biết, cổ đông Hàn Quốc cũng đang gây sức ép với Công ty tương tự như dự án Lottepie trước đây. Họ gạt bỏ đề xuất sản xuất một số sản phẩm từ phía Việt Nam, các bất đồng này khiến cho dự án đã bị trì hoãn khá lâu.
Đang "cơm chẳng lành, canh chẳng ngọt" thì phía Lotte lại bất ngờ đề nghị đổi tên Công ty thành Lotte - Bibica khiến nhiều cổ đông lo ngại thương hiệu Bibica có nguy cơ bị xóa sổ.

Tại đại hội, nhiều cổ đông phía Việt Nam khá bức xúc trước việc Lotte ngày càng nắm nhiều quyền hành ở Bibica và có thể dùng quyền hành đó để đưa ra những quyết định có lợi cho họ. Các cổ đông cho rằng, với tỷ lệ nắm giữ gần 40% và vai trò chủ tịch HĐQT, phía Lotte có rất nhiều quyền lực để phục vụ cho những ý đồ riêng và có thể một ngày nào đó, Lotte - Bibica sẽ chỉ còn một cái tên Lotte, giống như kịch bản đã diễn ra với một số thương hiệu Việt khác, thua lỗ và dần dà biến thành công ty con của DN nước ngoài.

Vẫn lo ngay ngáy

Trước những phản ứng gay gắt của nhiều cổ đông, cuối cùng, phía Lotte đã rút lại yêu cầu đổi tên. Bước đầu, các cổ đông Việt Nam đã chiến thắng trong cuộc chiến gìn giữ thương hiệu Bibica, nhưng nguy cơ bị thôn tính của Bibica xem ra vẫn nguyên.

Sau 5 năm thâm nhập vào thị trường Việt Nam thông qua đối tác Bibica, đến nay Lotte đã nắm giữ được gần 40% cổ phần thương hiệu bánh kẹo - đang nắm thị phần lớn thứ hai tại thị trường nội địa này. Hiện tại, ngoài việc sản xuất những nhãn hiệu bánh kẹo truyền thống, Bibica đang phát triển khá mạnh một nhãn hiệu thuần túy có lợi cho Lotte - bánh Lottepie.

Một số cổ đông còn bày tỏ sự lo ngại về kế hoạch đầu tư trong năm 2012, với tổng giá trị dự chi khoảng 236 tỷ đồng của Bibica. Trong đó, riêng đầu tư tiếp cho dự án nhà máy Hưng Yên là hơn 208 tỷ đồng. Cổ đông lo ngại, giá trị đầu tư quá cao so với tiềm lực công ty có thể dẫn đến việc Bibica rơi vào tình huống lệ thuộc Lotte về mặt tài chính.

Theo các cổ đông, trên thực tế, Bibica chỉ có thể đảm bảo 100 tỷ đồng cho kế hoạch bằng vốn tự có, còn lại dự kiến sẽ đi vay hoặc phát hành trái phiếu. Tuy nhiên, tình hình huy động vốn sắp tới không dễ dàng chút nào. Khi đó, rất có thể Lotte sẽ đề nghị hỗ trợ tài chính với chi phí thấp hơn thị trường. Sau đó, tập đoàn Hàn Quốc này sẽ tạo áp lực lên ban điều hành, hoặc đưa các khoản hỗ trợ tài chính thành vốn góp để gia tăng tỷ lệ sở hữu.

Có ý kiến cho rằng với các quy định nhà đầu tư nước ngoài không được sở hữu quá 49% cổ phiếu của công ty cổ phần, Lotte không thể hoàn toàn chiếm lĩnh được Bibica. Nhưng 51% cổ phần thuộc về Bibica lại nằm rải rác ở rất nhiều cổ đông, trong khi toàn bộ công nghệ, kỹ thuật, chiến lược và chức vụ quan trọng - nhất là chủ tịch HĐQT và giám đốc tài chính - đều do Lotte nắm giữ, thì Lotte vận hành Bibica theo guồng máy của họ là hiển nhiên.

Và sự thật là vào thời điểm tháng 3/2012 này, chưa cần sở hữu đến 49%, nhưng Lotte đã áp đảo các cổ đông có mặt trong HĐQT, như ông Trương Phú Chiến (từng ở vị trí chủ tịch HĐQT) nay là phó chủ tịch HĐQT, ông Võ Ngọc Thành (thành viên hội đồng quản trị)... với tỷ lệ nắm giữ cổ phần chỉ một vài phần trăm.

Việc Lotte mua cổ phiếu của Bibica trên sàn chứng khoán có thể nói là cách nhanh nhất để họ có thể bước chân vào thị trường bánh kẹo Việt Nam một cách chắc chắn, Lotte có thể sản xuất ngay trên nhà máy của Bibica Miền Đông, khai thác mạng lưới phân phối sẵn có của Bibica lên đến 20.000 cửa hàng mà không tốn công tốn sức để xây dựng từ đầu.

Theo nhận xét của các cổ đông, sau 5 năm hợp tác thì hiệu quả mang lại không như mong đợi, Lotte đã nhiều lần đưa ra những yêu sách làm ảnh hưởng đến quyền lợi của Bibica. Cho đến nay, cách nhìn của hai đối tác vẫn hết sức khác nhau: trong khi phía Lotte cho rằng Bibica là công ty con của họ (do sở hữu trên 30% cổ phần), thì Bibica vẫn xác định Lotte chỉ là một đối tác chiến lược.

Các cổ đông phía Việt Nam của Bibica đang lên phương án chống lại kế hoạch thâu tóm của Lotte bằng việc tăng sở hữu lên trên 25%. Muốn thay tên Bibica, công ty bắt buộc phải sửa đổi lại điều lệ hoạt động. Theo quy định hiện hành, việc sửa đổi điều lệ công ty chỉ có giá trị pháp lý khi được ít nhất 75% số cổ phần tham dự đại hội cổ đông đồng ý . Việc sở hữu trên 25% sẽ giúp ngăn cản sự thâu tóm của Lotte trong thời gian tới.

Theo vef
​

 

[BNN]

46. Thương hiệu Việt tan vỡ: Biếu không Tribeco cho nước ngoài

Là một trong những thương hiệu đầu tiên của ngành giải khát và cũng là của Việt Nam trong thời kỳ đổi mới, nhưng cuối cùng Tribeco đã phá sản và thương hiệu rơi vào tay nước ngoài.

Kết cục buồn

Ngày 24/8 vừa qua, Đại hội bất thường Công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn (Tribeco Sài Gòn) đã thống nhất giải thể DN. Đây thực sự là cú "sốc" lớn bởi nhiều người không ngờ rằng một thương hiệu mạnh lại có kết cục buồn như vậy.

Hội đồng quản trị công ty sẽ mua lại cổ phần trôi nổi với giá 2.300 đồng một cổ phần. Từ tháng 9, mọi hoạt động của Tribeco Sài Gòn đã được chuyển sang cho Tribeco Bình Dương (công ty 100% vốn nước ngoài được sở hữu bởi Tập đoàn Uni-President, cổ đông lớn nhất của Tribeco Sài Gòn trước khi giải thể) tiếp quản. Như vậy lại thêm một thương hiệu lớn của DN Việt Nam bị thâu tóm như thế người ta dâng tên tuổi uy tín 20 năm này cho DN ngoại một cách dễ dàng.

Tribeco là thương hiệu quen thuộc với nhiều người tiêu dùng nội địa. Trong hơn 20 năm có mặt trên thị trường thì có đến 11 năm liền, Tribeco lọt vào danh sách Hàng Việt Nam chất lượng cao. Thậm chí, sản phẩm sữa đậu nành và nước ngọt có gas của Tribeco còn được đề xuất chọn làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của TP.HCM.

Tribeco là một trong những DN lên sàn chứng khoán ngay từ những ngày đầu tiên. Cổ tức tiền mặt hàng năm duy trì đều đặn ở mức 15% - 18%. Vì điều này, suốt một thời gian dài, cổ phiếu TRI trở thành hàng "hot" được săn đón bởi các quỹ đầu tư tên tuổi .

Năm 2005, lãnh đạo của Tribeco nhận ra rằng, nếu không hợp tác để đẩy mạnh sự phát triển thì sẽ bị các đối thủ nước ngoài "tiêu diệt". Vì vậy, Tribeco đã bắt tay hợp tác với cổ đông lớn là Công ty cổ phần Bánh kẹo Kinh Đô (KDC) thông qua việc bán lại 35% cổ phần cho KDC.

Điều này, lúc đó được xem là tốt cho cả hai phía với những giá trị cộng hưởng hứa hẹn. Hai năm sau, Tribeco tiếp tục hợp tác với đối tác chiến lược Uni-President.

Được hậu thuẫn bởi hai "đại gia" tầm cỡ ngành thực phẩm, cổ đông Tribeco có lý do để kỳ vọng DN sẽ có những đột phá về doanh thu, lợi nhuận. Tuy nhiên, ngược lại, kết thúc năm tài chính 2008, Tribeco gây ra cú "sốc" lớn với toàn thị trường khi công bố lỗ 145 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu âm 5,32 tỷ đồng dù 3 quý đầu năm báo lãi. Sau cú "sốc" đó, Tribeco bắt đầu "mất lái", liên tiếp 12/13 quý sau đó toàn thua lỗ. Quý duy nhất có lãi là từ thu nhập bất thường của hoạt động chuyển nhượng cổ phần.

Tính đến cuối năm 2011, Tribeco lỗ lũy kế tới 300 tỷ đồng, âm vốn chủ sở hữu. Theo thông báo của Tribeco tại đại hội cổ đông, 7 tháng đầu năm 2012, công ty lỗ khoảng 100 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu âm 126 tỷ đồng.

Biếu không cho nước ngoài

Một chuyên gia kinh tế cho rằng Tribeco đã trở thành nạn nhân trong cuộc chơi đầy toan tính của các "ông lớn", đặc biệt là một nhà đầu tư nước ngoài đầy kinh nghiệm như Uni-President. Với việc đẩy Tribeco rơi vào cảnh buộc phải giải thể, nhà đầu tư nước ngoài này được độc chiếm thương hiệu Tribeco.

Sau khi hợp tác với Kinh Đô, với tham vọng đưa Tribeco lên tầm cao mới, hai bên đã góp vốn đầu tư xây dựng nhà máy Tribeco Bình Dương (2006) và Tribeco miền Bắc (2007), trong đó Tribeco đều góp 80% vốn cho cả hai dự án, phần còn lại là của KDC.

Tuy nhiên, theo đánh giá thì do chiến lược sai lầm, hai nhà máy này không những không phát huy hiệu quả mà đẩy Tribeco vào cảnh nợ nần và trượt dài.

Hậu quả là khi Nhà máy Tribeco Bình Dương đưa vào hoạt động cuối năm 2007 với công suất hơn 40 triệu két/năm và tiếp theo là Nhà máy Tribeco miền Bắc vào năm 2008 nhưng sản lượng tiêu thụ của Tribeco ngày càng "teo" lại. Theo số liệu của Tribeco, trong năm 2005 DN này tiêu thụ được khoảng 8,14 triệu két, nhưng từ năm 2007-2010 sản lượng tiêu thụ chỉ xoay quanh con số 6 triệu két/năm.

Trong tình thế lỗ, đi vay vốn để cầm cự, Tribeco còn phải gánh vác nợ và các khoản chi cho Tribeco Bình Dương và Tribeco miền Bắc. Không những thế, khi vẫn đang còng lưng trả lãi cho các khoản vốn vay đầu tư các nhà máy, Tribeco lại vung tay đầu tư mua cổ phiếu KDC, Kidos và Sabeco.

Đầu tư tài chính, chi phí lãi vay khi đầu tư dự án, việc trích lập dự phòng nợ khó đòi kết hợp với chi phí lập kênh phân phối, chi phí khi tung sản phẩm mới ra thị trường... khiến Công ty thua lỗ lớn.

Và khi Tribeco Bình Dương thua lỗ nặng vào cuối năm 2008, Tribeco Sài Gòn sau đó đã dần dần bán hết phần vốn còn lại trong Tribeco Bình Dương cho chính Uni-President Việt Nam. Năm 2010, Tribeco Sài Gòn bán hết cổ phần ở Tribeco miền Bắc.

Ngoài ra, sau khi Tribeco Bình Dương đi vào hoạt động, Tribeco Sài Gòn đã quyết định đóng cửa hai nhà máy cũ tại TP.HCM. Như vậy, với việc giảm tỉ lệ nắm giữ và sau đó là bán hết vốn trong Tribeco Bình Dương, Tribeco Sài Gòn chỉ giữ vai trò là nhà bán hàng, hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn hàng do Tribeco Bình Dương cung cấp, mà thực chất là của Uni-President Việt Nam.

Một công ty đang ăn nên làm ra như Tribeco lẽ ra khi kết hợp với 2 đối tác lớn thì phải mạnh lên, thế nhưng, thực tế lại thua lỗ liên tục và dẫn đến giải thể, những công ty liên kết dần thuộc về tập đoàn nước ngoài từng là đối tác của mình, đây là điều thật khó hiểu.

Từ đó, dư luận trong giới đầu tư cho rằng Uni-President đã có chủ đích thâu tóm và phải chăng chính một số cổ đông lớn đã tiếp tay?

Trong đại hội cổ đông thường niên diễn ra cuối tháng 6/2012 của Tribeco, toàn bộ người của Kinh Đô đã đồng loạt từ nhiệm, nhường chỗ cho người của Uni-President. Thành viên HĐQT người Việt Nam sau đó cũng đã từ nhiệm.

Kinh Đô thoái vốn hoàn toàn khỏi Tribeco. Như vậy, Tập đoàn Đài Loan nay đang kiểm soát toàn bộ thương hiệu nước giải khát Việt Nam.

Uni-President Việt Nam nắm quyền chi phối và sở hữu 100% Tribeco Bình Dương, giờ ung dung hưởng lợi. Với việc đẩy Tribeco rơi vào cảnh buộc phải giải thể, nhà đầu tư nước ngoài này được độc chiếm thương hiệu Tribeco gắn với "đuôi" Bình Dương, chưa kể còn được hưởng một thị phần đáng kể của sản phẩm này mà không phải tốn một đồng để xây dựng thương hiệu.

Sau khi khai tử thương hiệu Tribeco Sài Gòn, Tập đoàn Uni-President đã lên kế hoạch giải quyết cho những CBNV ở Sài Gòn có nhu cầu tiếp tục làm việc tại Bình Dương.

Cán bộ nhân viên của Tribeco Sài Gòn đã không khỏi ngậm ngùi tiếc nuối cho một thương hiệu của Việt Nam đã được dày công xây dựng trong hơn 20 năm qua, đến nay hoàn toàn nằm trong tay nhà đầu tư nước ngoài.

Câu hỏi mà họ băn khoăn chính là, khi đã nằm trong tay nước ngoài, số phận thương hiệu Tribeco sẽ như thế nào? Liệu có theo chân của một loạt các thương hiệu mạnh Việt Nam trước kia đã bị khai tử?

Theo Vef
​

 

[BNN]

47. Trần Bảo Minh chính thức lên tiếng về lý do rời khỏi Asia Foods

Nguyên Phó Tổng giám đốc Asia Foods Trần Bảo Minh cho rằng, việc ông rời khỏi Asia Foods là do sự tự trọng trước các chỉ tiêu về tăng trưởng và lợi nhuận không đạt như mục tiêu, cam kết đã đề ra lúc đầu ...

Rời khỏi Asia Foods vì lòng tự trọng

Cũng như nhiều lần ra đi trước, sự ra đi lần này của "phù thủy maketting" Trần Bảo Minh khỏi Asia Food vẫn đang khiến dư luận đặt ra những câu hỏi : Tại sao? ngoại trừ nguyên nhân Trần Bảo Minh “xài tiền” quá nhiều thì trong giới marketing cũng đồn đoán rằng, cái mà ông Minh chưa làm được như kỳ vọng của doanh nghiệp đó là xây dựng thương hiệu Asia Food thay vì chỉ nhãn hiệu Mì Gấu đỏ; như cái cách người tiêu dùng vẫn biết đến Acecook khi cầm trên tay gói mì Hảo Hảo hay Masan khi dùng mì Omachi...

Sau nhiều lần liên lạc, vào sáng ngày 13/10, PV Báo điện tử Giáo dục Việt Nam đã liên lạc được với ông Trần Bảo Minh nhằm tìm câu trả lời chính thức từ người trong cuộc.

Trao đổi với PV, ông Trần Bảo Minh xác nhận thông tin đã rời khỏi Asia Foods từ cuối tháng 8/2012 là chính xác.

Trước nhiều đồn đoán của dư luận về lý do rời khỏi Asia Foods, ông Minh thẳng thắn cho rằng: "Công ty thực phẩm Á Châu là một công ty rất tốt. Chủ đầu tư rất công bằng và có tâm huyết, nhiệt tình để đầu tư.

Mục tiêu và khát vọng kinh doanh của công ty rất lớn. Công ty đã đầu tư mở thêm nhà máy, rồi một công ty tư nhân mà dám đầu tư hệ thống quản trị chuyên nghiệp, toàn bộ hệ thống thuế, số liệu rất chuẩn mực và đoàng hoàng.

Việc sản xuất kinh doanh trong tình hình kinh tế khó khăn như vậy nhưng công ty thực phẩm Á Châu vẫn hoạt động rất tốt. Nên không có bất cứ điều gì về phía công ty khiến tôi không hài lòng cả mà thực tế tôi rất hài lòng về thái độ hợp tác cũng như tâm huyết đầu tư của chủ đầu tư với thương hiệu và hệ thống".

Liên quan đến việc cho rằng "xài tiền" quá nhiều để làm marketing nhưng chưa làm được như kỳ vọng của doanh nghiệp đó là xây dựng thương hiệu Asia Food thay vì chỉ nhãn hiệu Mì Gấu Đỏ, ông Minh cho rằng, việc chi nhiều tiền đó là đúng tuy nhiên, trong hai năm qua, tất cả các chỉ số về thương hiệu cũng như tăng trưởng, lợi nhuận đều tăng rất tốt.

"Chi nhiều tiền nhưng về mặt thương hiệu được một công ty thứ ba để đo đếm sức mạnh thương hiệu thì trong hai năm qua, tất cả các chỉ số về sức mạnh thương hiệu đều tăng trưởng rất tốt. Đó là điều rất quan trọng đối với một công ty chuyên nghiệp.

Nếu như hai năm trước, mọi người có lẽ không biết mì Gấu đỏ là gì nhưng bây giờ trong ngành mì thì thương hiệu này cũng đã thuộc vào loại top 3 nổi tiếng nhất rồi. Từ một thương hiệu không có tiếng tăm mà vươn lên vào top 3 của ngành đó, rõ ràng phải xác định là rất thành công.

Hệ thống phân phối cũng khá tốt. Còn nói về lợi nhuận thì ai cũng có thể kiểm tra được thông qua các báo cáo thuế. Nếu so sánh các báo cáo năm 2010, 2011 và những tháng của 2012 thì các chỉ số lợi nhuận vẫn tăng tốt và so với năm trước thì lợi nhuận đạt được khoảng trên 20%.

Trước khi tôi rời khỏi Asia Foods thì doanh thu vẫn tăng trưởng 20%. So với một công ty trong tình hình kinh tế như vậy thì 20% cũng được coi là một kết quả thành công", ông Minh nhấn mạnh.

Trần Bảo Minh rời Asia Foods không phải vì sự cố mì Gấu đỏ

Về một số ý kiến bày tỏ, việc ông rời Asia Foods vì sự cố mì Gấu đỏ, ông Trần Bảo Minh đã phủ nhận thông tin đồn đoán trên.

Theo ông Minh, lý do chính khiến ông rời khỏi Asia Foods là do sự tự trọng của bản thân trước cam kết, mục tiêu về tăng trưởng và lợi nhuận chưa đạt được như đã đề ra.

"Tôi là giám đốc điều hành, khi đặt mục tiêu thì ngay ở thời điểm tình hình kinh tế khó khăn, mình vẫn đặt mục tiêu rất lớn, ví như là đặt ra mục tiêu doanh thu là 60%, mục tiêu lợi nhuận là trên 50% - 60% nhưng khi thực hiện doanh thu chỉ đạt 20%, lợi nhuận đạt có 28%.

Là một người điều hành chịu trách nhiệm về mọi mặt, với tình hình hiện nay thì những con số đạt được này tuy được coi là thành công nhưng nó lại không đạt được mục tiêu như đã đề ra, cam kết.

Và rất là đơn giản, ở đây, nguyên tắc của tôi là người làm việc với sự tự trọng, tức là ở đây, khi mình đã cam kết thì phải thực hiện bằng được điều đó còn không có sự đổ thừa cho bất cứ nguyên nhân gì cả.

Nếu mình cam kết tăng trưởng 100% nhưng tăng trưởng thậm chí đạt được 50% thì đối với tôi điều đó coi như là không đạt và mình phải ra đi", ông Minh khẳng định.

Ông Minh cũng cho biết thêm, sau khi nghỉ tại Asia Foods, hiện ông đang bận lên kế hoạch cho công việc ở đơn vị mới mà ông đã nhận lời về làm việc.

Theo GDVN
​

 

[BNN]

48. "Phù thủy marketing" Trần Bảo Minh sẽ đầu quân về sữa Ba Vì

Lãnh đạo Công ty cổ phần sữa quốc tế (IDP), với thương hiệu sữa Ba Vì xác nhận, "phù thủy marketing" Trần Bảo Minh sẽ về giữ chức Phó giám đốc điều hành của công ty trong thời gian tới.

Mới đây, trả lời chính thức trên các phương tiện thông tin đại chúng, ông Trần Bảo Minh - người được mệnh danh là phù thủy trong ngành marketing và là cha đẻ của thương hiệu Mì Gấu đỏ - thừa nhận đã chia tay Asia Foods từ cuối tháng 8/2012. Dù từ chối bình luận lý do ra đi, ông Minh cho biết sẽ vẫn gắn bó với ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), nhưng ở một nơi khác.

“Chuyện không tiếp tục ở một công ty nào đó cũng là điều bình thường”, ông Minh nói.

Câu chuyện đột ngột dứt áo ra đi của ông Minh lập tức khiến dư luận và giới marketing bàn tán theo nhiều chiều, và điểm dừng chân tiếp theo của vị CEO này ở đâu là câu hỏi được nhiều người quan tâm nhất.

Sau nhiều đồn đoán, trao đổi với PV Báo điện tử Giáo dục Việt Nam vào sáng 12/10, ông Nguyễn Tuấn Khải - Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần quốc tế (IDP), chủ quản của thương hiệu sữa Ba Vì đã xác nhận: Ông Trần Bảo Minh đã quyết định đầu quân về đơn vị này.

"Tôi đã nói chuyện và mời anh Minh về công ty với chức vụ Phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Hiện tại, chúng tôi đang chuẩn bị các thủ tục cần thiết để đón tiếp anh Minh trong thời gian sắp tới", ông Khải cho biết.

Không tiết lộ thời gian cụ thể ông Minh bắt đầu về đầu quân cho sữa Ba Vì nhưng ông Khải cho biết, thời gian này ông Minh đang tạm nghỉ ngơi và sẽ đồng hành cùng sữa Ba Vì sau kỳ nghỉ này.

Về dự án mà ông Minh được mời phụ trách, ông Nguyễn Tuấn Khải cho hay, sẽ được Ba Vì triển khai bắt đầu từ ngày 1/1/2013 và kéo dài trong vòng 3 năm.

"Chúng tôi triển khai dự án này và mời anh Minh về giúp với mục tiêu trước tiên là giúp xây dựng, nâng cao hệ thống thu mua sữa cho người nông dân chăn nuôi bò sữa ở Ba Vì. Thứ hai là đưa thương hiệu sữa Ba Vì lên cao hơn và vào được miền Nam thì sẽ giúp phát triển hơn nữa tình hình chăn nuôi bò sữa của bà con nông dân", ông Khải nhấn mạnh.

Qua tiếp xúc với ông Trần Bảo Minh, ông Khải cũng đưa đánh giá: "Tôi cũng nghe trên báo chí nói nhưng qua tiếp xúc với anh Minh, tôi thấy anh ấy là một người có tài, có tâm và gắn với nông dân. Anh cảm thấy với người nông dân, người tiêu dùng mà anh bảo vệ được thì tôi rất trân trọng điều đó".

Ông Khải cho biết thêm: "Anh Bảo Minh cũng đưa ra một số điều kiện với công ty là nếu không gắn với dân anh không làm. Không gắn với người tiêu dùng không làm. Thứ ba là làm giả dối không làm. Tôi thấy người như vậy là đạt yêu cầu".

Về việc ông Bảo Minh đã có kinh nghiệm tại những thương hiệu sữa lớn là Vinamilk và TH Milk, ông Khải cho rằng, đây là một điều kiện rất tốt, tuy nhiên: "Tôi cũng đã nói với anh Bảo Minh, sữa Ba Vì hiện tại vẫn là một thương hiệu nhỏ, còn gặp nhiều khó khăn nhưng anh về không phải là giúp công ty mà thực chất là giúp người nông dân chăn nuôi bò sữa. Bây giờ anh là người có tài thì anh hãy giúp các công ty nhỏ nhỏ vươn lên nhưng đồng thời cũng là giúp người nông dân, đấy mới là lương tâm lớn.

Trước đây, anh đã về Vinamilk hay các nơi khác họ quá lớn rồi thì có nổi tiếng cũng chỉ là vấn đề nổi tiếng thôi và không hiếm người có thể làm được điều đó. Nhưng về với Ba Vì, không có những nông trại lớn mà chỉ có những nông trại của nông dân. Nếu anh giúp những nông trại nông dân này phát triển lên được thì sẽ là thành công lớn và điều này không chỉ giúp công ty mà cái lớn hơn là giúp cho người nông dân", ông Khải nói.

Theo Giáo Dục
​

 

[BNN]

49. Thương hiệu Vinacafe là của ai?

Tổng công ty cà phê Việt Nam lấy tên giao dịch là Vinacafe. CTCP Vinacafé Biên Hòa cho rằng Vinacafé là nhãn hiệu sản phẩm thuộc sở hữu của CTCP Vinacafé Biên Hòa.

Trong hai doanh nghiệp trên, ai là chủ nhân đích thực của thương hiệu Vinacafe?

Tên thương mại hay nhãn hiệu sản phẩm?

Theo trang web www.vinacafe.com.vn, Tổng công ty cà phê Việt Nam thành lập năm 1995 trên cơ sở chuyển từ Liên hiệp các xí nghiệp cà phê, đến năm 2010 chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tổng công ty cà phê Việt Nam, tên gọi tắt là Vinacafe.

Ông Đoàn Đình Thiêm, Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) Vinacafe cho biết, hiện Vinacafe có 58 công ty thành viên và tên mỗi công ty thành viên đều có chữ Vinacafe, ví dụ CTCP Vinacafe Sơn Thành ở Phú Yên, CTCP Vinacafe Đà Nẵng ở Đà Nẵng....

Những thông tin này cho thấy, Vinacafe là tên doanh nghiệp, chỉ Tổng công ty cà phê Việt Nam và các doanh nghiệp thành viên.

Thế nhưng, trong một công văn gửi tới TBKTSG Online, ông Nguyễn Thanh Tùng, Phó tổng giám đốc CTCP Vinacafe Biên Hòa, cho biết, Vinacafé là nhãn hiệu sản phẩm đã được cấp chứng nhận quyền sở hữu trí tuệ từ năm 1993, thuộc sở hữu của Nhà máy cà phê Biên Hòa, nay là CTCP Vinacafé Biên Hòa.

“Vinacafe đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng và khi nhắc đến Vinacafe khách hàng cũng như độc giả thường nghĩ đến Công ty chúng tôi... Việc dùng tên gọi không chính xác và không chính thức sẽ gây nhầm lẫn và có thể ảnh hưởng đến thương hiệu Vinacafe cũng như Công ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa”, công văn viết.

Vậy thì Vinacafe là tên doanh nghiệp hay nhãn hiệu sản phẩm?

Ông Thiêm của Vinacafe cho biết, Tổng công ty cà phê Việt Nam được đăng ký với tên gọi là Vinacafe, chữ thẳng đứng, còn CTCP Vinacafé Biên Hòa đăng ký nhãn hiệu cho sản phẩm cà phê hòa tan bán trên thị trường là Vinacafé, chữ in nghiêng, chữ e cuối cùng có dấu sắc (').

Do đó, theo ông Thiêm, việc Tổng công ty cà phê Việt Nam dùng tên giao dịch là Vinacafe không ảnh hưởng đến nhãn hiệu của Vinacafe Biên Hòa.

Cũng theo ông Thiêm, CTCP Vinacafe Biên Hòa là một doanh nghiệp thành viên của Vinacafe, hình thành trên cơ sở cổ phần hóa Nhà máy cà phê Biên Hòa năm 2004. Lúc đó, Vinacafe nắm 51% cổ phần của CTCP Vinacafe Biên Hòa, con số này hiện nay là 37%.

Nhờ luật pháp phân định?

Trao đổi với TBKTSG Online, ông Phạm Đình Chướng, nguyên Cục trưởng Cục sở hữu trí tuệ, Bộ Khoa học và Công nghệ cho biết, trong luật sở hữu trí tuệ có hai khái niệm: thương hiệu và nhãn hiệu. Thương hiệu là tên thương mại của một công ty, doanh nghiệp xưng danh để hoạt động kinh doanh.

Trường hợp Tổng công ty cà phê Việt Nam lấy tên là Vinacafe thì Vinacafe được hiểu là tên thương mại. Còn trong trường hợp CTCP Vinacafe Biên Hòa, Vinacafe là nhãn hiệu, là tên gọi của một mặt hàng kinh doanh trên thị trường.

Nếu CTCP Vinacafé Biên Hòa đã đăng ký nhãn hiệu Vinacafé (dạng in nghiêng) với Cục sở hữu trí tuệ từ năm 1993 và muốn Tổng công ty cà phê Việt Nam không dùng tên Vinacafé để giao dịch trên thị trường để khỏi gây nhầm lẫn thì phải xem Vinacafe có trước hay sau năm 1993.

“Nếu Vinacafé Biên Hòa chứng minh được nhãn hiệu Vinacafé có trước tên gọi thương mại của Tổng công ty cà phê Việt Nam thì có thể nhờ pháp luật để yêu cầu Tổng công ty cà phê Việt Nam dùng tên gọi khác thay cho Vinacafe. Luật sở hữu trí tuệ không căn cứ trên kiểu chữ mà căn cứ bằng phát âm tên gọi”, ông Chướng nói.

Tuy nhiên, theo ông Đoàn Triệu Nhạn, nguyên Tổng giám đốc Tổng công ty cà phê Việt Nam, tên gọi Vinacafe đã được ông đăng ký ở Cục sở hữu trí tuệ vào năm 1982 để làm tên giao dịch của Liên hiệp các xí nghiệp cà phê Việt Nam khi giao dịch với các đối tác nước ngoài ở thời điểm đó, cụ thể là các công ty xuất nhập khẩu của Liên Xô (cũ).

Ngoài ra, việc nhờ pháp luật phân định ai là chủ sở hữu Vinacafe như ý kiến của ông Chướng nêu trên còn gặp một khó khăn khác: hiện thời Vinacafe vẫn là cổ đông lớn của CTCP Vinacafe Biên Hòa, và Chủ tịch HĐQT của Vinacafe, ông Đoàn Đình Thiêm, cũng chính là Chủ tịch HĐQT của CTCP Vinacafe Biên Hòa và chắc chắn ông Thiêm sẽ rất khó xử nếu hai doanh nghiệp này không tự dàn xếp được với nhau.

Bất đồng về tên gọi Vinacafe giữa tập đoàn Vinacafe và CTCP Vinacafe Biên Hòa cũng đặt ra một kinh nghiệm mà các doanh nghiệp cần tham khảo khi xây dựng và định vị thương hiệu, tránh những nhầm lẫn và tổn thất không đáng có.

Theo TBKTSG
​

 

[BNN]

50. Hàng Việt Nam có 'ngư ông đắc lợi'?

Việc hàng Trung Quốc bị tẩy chay trên thế giới vừa là bất lợi, vừa là cơ hội cho hàng Việt Nam.

Không hề bị cấm bị đuổi nhưng nho mỹ xuất xứ trung quốc đã nhanh chóng vắng bóng ở việt nam. Khoảng 4 tháng trước, trên xa lộ Hà Nội đoạn từ ngã ba Cát Lát đến ngã tư Thủ Đức, những sạp hàng bán nho mọc lên đầy rẫy 2 bên đường với những lời rao hấp dẫn: “Nho Mỹ giá 20.000 đồng/nửa kg”. Trong khi đó tại siêu thị, nho Mỹ giá bán ít nhất là 100.000 đồng/kg. Mức giá này đã khiến lượng xe tấp vào mua hàng rất nhiều.

Tuy nhiên, những chủ hàng này làm ăn không được lâu. Sau khi một loạt bài báo chỉ ra rằng nho Mỹ thực chất là nho Trung Quốc có chứa nhiều chất độc hại, số lượng người tấp xe vào mua thưa dần. Đến nay hầu hết những sạp bán nho này đã phải dẹp bỏ.

Sản phẩm xuất xứ Trung Quốc từ trước đến nay thường được cho là có chất lượng kém. Tuy nhiên, nếu như không mua hàng Trung Quốc, người tiêu dùng có thể tìm mua sản phẩm “no China” ở đâu? Liệu sản phẩm Việt Nam đã sẵn sàng để thay thế hàng Trung Quốc?

Thế giới tẩy chay hàng Trung Quốc

Đầu tháng 9.2012, một số hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng ở châu Âu đã phát động chiến dịch tẩy chay hàng kém chất lượng, đặc biệt là đồ chơi, xuất xứ Trung Quốc. Một trong những khẩu hiệu được đưa ra trong chiến dịch chống hàng kém chất lượng có nguồn gốc Trung Quốc là: “Đừng để tai nạn làm hỏng mùa hè của bạn”.

Chương trình cũng cho ra mắt cuốn video hướng dẫn, kèm theo một loạt lời khuyên như: Đừng mua đồ chơi không mang nhãn hiệu CE (của cộng đồng châu Âu), đừng tặng đồ chơi tháo rời cho trẻ nhỏ dưới 3 tuổi, vì chúng có thể nhét vào miệng...

Không chỉ đồ chơi, chiến dịch này còn đẩy mạnh sang cả lĩnh vực giày dép. “Giày dép của trẻ em xuất xứ từ Trung Quốc có hàm lượng chrom vượt quá 6 lần mức cho phép, trong khi đây là một trong những độc chất gây ung thư”, ông Antonio Tajani, Ủy viên của Ủy ban châu Âu, phát biểu.

Trước đó, vào tháng 7, một nhóm người gốc Philippines sống tại Mỹ đã kêu gọi một cuộc tẩy chay hàng hóa Trung Quốc. Mục đích của nhóm này là nhằm phản đối hành vi bắt nạt của Trung Quốc trên các vùng tranh chấp ở vùng biển phía Tây Philippines.

“Tôi hy vọng chiến dịch tẩy chay hàng Trung Quốc không chỉ giới hạn ở Philippines mà còn lan rộng ra cả thế giới”, bà Loida Nicolas-Lewis, một người lãnh đạo nhóm, nói.

Một cuộc điều tra trên kênh truyền hình cáp ABS-CBN tiết lộ có 84% lượng người được khảo sát ủng hộ việc người Philippines tẩy chay hàng Trung Quốc.

Tháng 8 năm ngoái, người Mỹ cũng từng tổ chức tháng tẩy chay hàng Trung Quốc. Thậm chí, một bản tin đặc biệt của người dẫn chương trình Diane Sawyer trên ABC News còn đưa ra hàng loạt sản phẩm làm tại Mỹ có thể thay thế hàng Trung Quốc, sau đó giới thiệu cả nơi để mua.

Tháng 9.2008, Ấn Độ cũng đã ban lệnh cấm nhập khẩu sữa và các sản phẩm làm từ sữa của Trung Quốc do scandal nhiễm chất tẩy trắng melamine. Sau đó, nước này đã nhiều lần gia hạn lệnh cấm cho đến tận tháng 6.2013. Ấn Độ còn cấm nhập đồ chơi Trung Quốc không đạt tiêu chuẩn an toàn và điện thoại di động không có số IMEI (được dùng để theo dõi việc mua bán và sử dụng sản phẩm).

Ngư ông “made in Viet Nam”?

Việc hàng Trung Quốc bị tẩy chay trên thế giới, theo ông Diệp Thành Kiệt, Phó Chủ tịch Hiệp hội Da giày Việt Nam, vừa là bất lợi, vừa là cơ hội cho hàng Việt Nam.

Bất lợi ở chỗ, khi người tiêu dùng các nước phát hiện hàng Trung Quốc chất lượng kém thì họ cũng e dè với sản phẩm của các nước có chất lượng tương đương như Việt Nam, Indonesia hay Bangladesh. Thay vào đó họ sẽ chọn những sản phẩm có chất lượng hơn của Hàn Quốc, Đài Loan, dù phải trả giá cao.

Cơ hội nằm ở chỗ, một khi người tiêu dùng thế giới đưa ra thông điệp “No China” thì có nghĩa là những sản phẩm khác China sẽ hưởng lợi, trong đó có Việt Nam. Đó chính là cơ hội cho hàng Việt.

Tuy nhiên, ngoài dệt may hay da giày vẫn tạo được dấu ấn tốt, nhiều mặt hàng của Việt Nam vẫn còn bị nghi ngờ về chất lượng. “Để đón nhận cơ hội, các doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn nữa và tuyệt đối tránh sai sót. Chỉ cần doanh nghiệp có một sai lầm nhỏ trong giai đoạn này là có thể sẽ mất hết”, ông Kiệt nói.

Theo tính toán của ông, trong năm nay, kim ngạch xuất khẩu dệt may và da giày vào Mỹ có thể tăng lần lượt 20% và 25%.

Tại châu Âu, nơi đang mở cuộc phát động tẩy chay hàng Trung Quốc, hàng Việt Nam vẫn chưa cho thấy điểm sáng nào. Ông Lê Hồng Thắng, Tổng Giám đốc Công ty gỗ Đức Thành, một doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu đồ chơi bằng gỗ sang châu Âu, cho biết vẫn chưa có sự chuyển biến nào ở thị trường châu Âu. “Hiện tại chúng tôi vẫn tiếp tục tham gia các hội chợ cũng như tạo ra nhiều mẫu mã mới để chào hàng ở châu Âu. Tôi cho rằng cơ hội của chúng tôi sẽ nhiều hơn một khi kinh tế châu Âu phục hồi”, ông Thắng nói.

Bắt đầu từ thực phẩm

Không chỉ ở Mỹ, tại thị trường nội địa, hàng Việt Nam dường như cũng đang dần lấy lại được vị thế của mình, đặc biệt là lĩnh vực thực phẩm sau khi thông tin hàng Trung Quốc nhiễm độc bị báo giới phanh phui.

Theo báo cáo của hệ thống siêu thị Co.opMart, lượng chọn mua trái cây Việt Nam tại hệ thống đang tăng lên vì người tiêu dùng lo lắng mặt hàng trái cây bên ngoài đa phần không rõ xuất xứ. Sức mua trái cây nội tại hệ thống Co.opMart trong 2 tháng gần đây đã tăng 50% so với cùng kỳ. Co.opMart không kinh doanh trái cây Trung Quốc mà chủ yếu phân phối trái cây nội địa.

Bà Dương Thị Quỳnh Trang, Giám đốc Đối ngoại Big C, tại hệ thống siêu thị này, hơn 90% tổng lượng trái cây là sản phẩm trồng trong nước, hàng nhập khẩu chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ, hàng Trung Quốc rất ít.

Bà Nguyễn Thị Hạnh, Tổng Giám đốc Co.opMart, cho biết siêu thị này đang có trên 1.500 nhà cung cấp sản phẩm. Trong đó có trên 90% nhà cung cấp là doanh nghiệp Việt Nam. Đây được xem là một trong những kết quả của việc hưởng ứng phong trào “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”.

Để thay đổi thói quen mua sắm là không dễ. Điều này không chỉ khó cho người tiêu dùng, mà cả với nhà sản xuất. Tuy nhiên, câu chuyện nho Mỹ cho thấy, một khi thông tin về sản phẩm được cung cấp rõ ràng, người tiêu dùng ắt sẽ tự biết. Và rõ ràng chức năng này thuộc về cơ quan chức năng và đơn vị quản lý.

Tiến sĩ Trần Đình Thiên, Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam cho rằng: “Tinh thần dân tộc trong kinh tế thị trường không đơn giản chỉ là những từ hô hào suông, kêu gọi lòng yêu nước mà còn phải tăng chất lượng hàng trong nước, tăng hệ thống phân phối, tăng dịch vụ sau bán hàng và giá cả phải thích ứng với mức chi trả của người dân”.

Theo NCĐT
​