[Thương hiệu] TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

[BNN]

20. “Thôn tính” mì gói, bánh kẹo

Không chỉ dệt may, nhựa, cơ khí..., những ngành hàng tiêu dùng chủ lực như bánh kẹo, mì gói, nước chấm, gia vị... hiện thị phần trong nước cũng rơi dần vào tay các tập đoàn nước ngoài.

Sản phẩm của các thương hiệu nước ngoài giờ đây có mặt từ các quầy kệ ở siêu thị đến các tiệm tạp hóa vùng ven...

Trong lĩnh vực tiêu dùng, giữa khi doanh nghiệp trong nước phá sản hàng loạt thì nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài lại tăng trưởng rất mạnh.

Tăng trưởng 300%

Trên sạp tạp hóa của bà Phương, đường Trần Não (quận 2, TP.HCM) từ nhiều tháng qua xuất hiện la liệt hàng hóa như bánh kẹo, nước mắm, nước tương, mì gói, bột giặt, nước rửa chén... hầu hết đều từ các thương hiệu có vốn đầu tư nước ngoài.

Bà Phương cho hay những sản phẩm của công ty nước ngoài thường bán chạy hơn vì hàng hóa lúc nào cũng có, hôm trước tivi quảng cáo, hôm sau khách ra sạp hỏi mua là có liền. Bản thân người bán cũng thích nhập những mặt hàng này vì nhân viên bán hàng chăm sóc chu đáo, lại hay có chương trình khuyến mãi dành cho người bán hàng. “Tuần rồi tôi nhập mấy thùng dầu ăn được tặng thêm một chai” - bà Phương khoe.

Giám đốc một công ty thực phẩm trong nước thừa nhận hầu hết đại gia trong lĩnh vực thực phẩm, hàng tiêu dùng hiện nay tại thị trường VN đều là gương mặt nước ngoài. Những cái tên Acecook, Uni President, Maggie hay Unilever... ngày càng quen thuộc với người tiêu dùng khi phát triển mạng lưới phân phối nhanh chóng.

Bà Nguyễn Phương Thảo, giám đốc siêu thị Maximark Cộng Hòa (TP.HCM), cho biết siêu thị phải khống chế diện tích quầy kệ, nếu không một số thương hiệu nước ngoài sẵn sàng thuê hết. Thực tế hiện ở nhiều siêu thị, các gian hàng bột giặt, dầu gội hay bánh kẹo, mì gói... dễ nhận thấy sự áp đảo của những thương hiệu ngoại.

Đại diện Công ty cổ phần Acecook cho biết độ bao phủ thị trường cả nước của công ty hiện hơn 90% với 500 đại lý. Chỉ sau gần 20 năm gia nhập thị trường VN, Acecook hiện là nhà sản xuất mì ăn liền đứng đầu VN với doanh thu hằng năm hơn 4.500 tỉ đồng, có trong tay 11 nhà máy, gần đây đơn vị này còn lấn sang mảng nước chấm, gia vị.

Mới đây, Acecook VN đã quyết định tăng vốn thêm 10 triệu USD và đưa vào hoạt động dây chuyền hai nhà máy sản xuất mì ăn liền quy mô hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á tại TP.HCM. Ông Hoàng Cao Trí, phó tổng giám đốc Acecook VN, cho biết tăng trưởng doanh số trung bình của công ty những năm gần đây là 10%, riêng trong năm 2011 tăng trưởng đến 30%, các sản phẩm của công ty như mì ăn liền, cháo, dầu ăn, nước mắm... chiếm khoảng 50% thị phần cả nước. “Chúng tôi tăng thị phần nhanh chóng là nhờ nắm bắt được thị hiếu của người tiêu dùng và ra được nhiều sản phẩm mới” - ông Trí nói.

Lĩnh vực bánh kẹo hiện cũng bị doanh nghiệp nước ngoài cạnh tranh dữ dội. Tham gia thị trường VN năm 2004, Công ty URC (Philippines) chủ yếu nhập khẩu sản phẩm từ Thái Lan, thế nhưng nhìn thấy sức hấp dẫn của thị trường, URC VN đã xây dựng nhà máy sản xuất bánh kẹo năm 2005, đến năm 2006 tham gia lĩnh vực nước uống. Với quy mô 40.000 tấn bánh kẹo/năm và 400.000 tấn nước giải khát không cồn/năm, trong bảy năm qua URC VN luôn giữ mức tăng trưởng bình quân 300% tại thị trường nội địa.

Theo ông Edwin Canta - tổng giám đốc URC VN, năm 2012 mặc dù kinh tế khó khăn nhưng doanh thu của URC vẫn tăng hai con số so với năm trước. Hiện nay công ty Philippines này vừa thuê thêm đất để mở rộng đầu tư sản xuất các dòng sản phẩm bánh kẹo, nước giải khát mới tại nhà máy ở Bình Dương và Hà Nội.

Cũng có mức phát triển đáng ao ước là Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina chuyên sản xuất thành phẩm, bán thành phẩm bánh kẹo các loại. Trong năm 2011, khi các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước phải chật vật giải phóng hàng tồn thì đơn vị này có lợi nhuận 3 triệu USD, từng đứng đầu trong số 51 doanh nghiệp Hàn Quốc có lãi cao nhất trong năm 2011 tại VN.

Lấy mạnh đè yếu

Theo ông Nguyễn Chí Nguyện - chủ tịch Hiệp hội Lương thực thực phẩm TP.HCM, sự lớn mạnh của các doanh nghiệp nước ngoài là tất yếu và hoàn toàn được dự báo trước. Các doanh nghiệp này trước khi vào VN đều có chiến lược phát triển bài bản, chỉ cần nắm bắt được thị trường họ dễ dàng nhanh chóng chiếm lấy. Theo ông Nguyện, thời cơ hiện nay của các doanh nghiệp nước ngoài là sự chống cự của doanh nghiệp VN quá yếu do chịu lãi suất cao, sức mua thấp, dẫn đến xuất hiện những lỗ hổng trên thị trường.

Ông Diệp Nam Hải, phó tổng giám đốc Công ty cổ phần thực phẩm Cholimex (TP.HCM), thừa nhận số doanh nghiệp trong nước có năng lực thâm nhập thị trường chỉ đếm trên đầu ngón tay. Phần lớn doanh nghiệp trong nước vừa làm vừa học hỏi, tích lũy về tài chính trong khi các doanh nghiệp nước ngoài có sẵn nguồn tài chính. Bởi vậy chỉ trong một thời gian ngắn các công ty này có thể đẩy sản phẩm lên một cách nhanh chóng, trong khi doanh nghiệp trong nước chỉ có thể áp dụng cách “mưa dầm thấm lâu”. Chẳng hạn với sản phẩm gia vị dùng để kho thịt, cá hay nấu canh chua... Cholimex đã có hơn 10 năm nay nhưng người tiêu dùng mới thật sự biết và quen sử dụng khi các công ty đa quốc gia nhập cuộc vào thị trường này.

Theo đại diện Công ty cổ phần lương thực thực phẩm Colusa - Miliket, xét về công nghệ sản xuất doanh nghiệp trong nước không hề thua kém, nhưng điểm yếu của doanh nghiệp VN là nguồn lực tài chính có hạn, quản trị chưa chuyên nghiệp. “Điều này khiến doanh nghiệp bị thua thiệt trên mặt trận truyền thông, quảng cáo xây dựng thương hiệu” - bà này cho biết.

Ngành mì ăn liền, nước chấm những năm gần đây các doanh nghiệp trong nước chật vật giữ thị trường thì doanh nghiệp nước ngoài luôn có mức tăng trưởng 20-30%. Ông Hoàng Cao Trí cho rằng ngoài tài chính và kinh nghiệm, yếu tố thương hiệu nước ngoài cũng đóng góp thành công cho các sản phẩm của công ty không nhỏ. “Chúng tôi thừa hưởng những kinh nghiệm sản xuất công nghệ từ nước phát triển, lợi thế trong việc nghiên cứu sản phẩm mới” - ông Trí nói. Theo nghiên cứu thị trường mới nhất, VN đứng thứ tư thế giới về sức tiêu thụ sản phẩm mì ăn liền với mức tăng trưởng đang có là 15-20%. Tuy nhiên, thực tế thị trường mì ăn liền lại đang rơi vào tay của những công ty có vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt là dòng mì ăn liền cao cấp.

Theo Tuổi Trẻ
​

 

[BNN]

21. Ông chủ cà phê Trung Nguyên “giễu” cà phê Starbucks

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ cho rằng, Starbucks "không bán cà phê, mà đang bán nước có mùi cà phê pha với đường”...

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Trung Nguyên, người được coi là “vua cà phê” của Việt Nam, ngồi nhấm nháp trà trong một quán cà phê Starbucks đông khách ở Thụy Sỹ.

Ông Vũ có thể không đánh giá về cà phê được bán trong cửa hiệu này, bởi ông ưu ái thương hiệu cà phê Trung Nguyên vốn đã đưa ông lên “ngôi vương” về cà phê ở Việt Nam. Tuy nhiên, hãng tin Reuters cho biết, chuỗi cửa hiệu cà phê Starbucks của Mỹ được ông Vũ xem như một mô hình marketing cho Việt Nam, nước sản xuất cà phê lớn thứ nhì thế giới, để gia tăng thu nhập bằng cách đưa các sản phẩm cà phê đã chế biến, thay vì chỉ cà phê nhân lên bản đồ cà phê của thế giới.

“Tham vọng của chúng tôi là trở thành một thương hiệu toàn cầu”, ông Vũ nói với Reuters.

“Starbucks thật giỏi trong vấn đề in sâu một câu chuyện vào tâm trí người tiêu dùng, nhưng nếu chúng ta nhìn vào những yếu tố cốt lõi của họ, những gì mà họ đang làm dở tệ”, ông Vũ nhận xét. “Họ không bán cà phê, mà đang bán nước có mùi cà phê pha với đường”.

Trung Nguyên hiện sở hữu chuỗi tiệm cà phê lớn nhất ở Việt Nam và ông Vũ đã sẵn sàng để tiến vào thị trường phương Tây.

“Người tiêu dùng Mỹ không cần một sản phẩm khác. Họ cần một câu chuyện khác”, ông Vũ nói và cho biết thêm rằng, công ty của ông có mục đích cải thiện cuộc sống cho người dân trồng cà phê ở vùng cao nguyên. Đây là một mắt xích mà ông Vũ cho là những đối thủ lớn hơn còn thiếu.

“Họ đang ca những bài ca tuyệt vời về phát triển bền vững, nhưng rốt cục, thứ mà họ quan tâm chỉ là lợi nhuận từ đầu tư. Họ không trồng cà phê phải không? Chúng tôi thì có”, ông Vũ nói.

Trung Nguyên cho biết, toàn bộ cà phê của công ty này đến từ những hộ trồng cà phê nhỏ hơn được chứng nhận về phát triển bền vững, nơi những người trồng cà phê nhận được mức giá có đảm bảo. Bài viết của Reuters được thực hiện khi ông Vũ tới Lucerne, Thụy Sỹ, để nói về thứ mà ông gọi là “sáng tạo có trách nhiệm vì sự hài hòa và phát triển bền vững”.

Ông Vũ cho rằng, Việt Nam cần thu được số tiền 20 tỷ USD từ cà phê trong 15 năm tới, từ mức chưa đầy 3 tỷ USD hiện nay, và điều cần làm là tăng năng suất nông nghiệp và gia tăng giá trị cho cà phê bằng con đường rang xay, pha chế và đóng gói.

Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê robusta lớn nhất thế giới. Đây là loại cà phê được sử dụng chủ yếu để sản xuất cà phê hòa tan. Xét về khối lượng xuất khẩu cà phê nói chung, Việt Nam đứng sau Brazil, nước hiện đang dẫn đầu thế giới về cà phê arabica, loại đắt tiền hơn cà phê robusta.

Tuy nhiên, cũng giống như nhiều quốc gia sản xuất các loại hàng hóa nông sản như cà phê, ca cao và đường, Việt Nam chỉ thu về được một phần nhỏ trong khoản thu nhập được tạo ra từ hạt cà phê đã được chế biến, đóng gói và tiêu thụ ở nước ngoài.

“Việt Nam hiện xuất khẩu 90% cà phê nhân thô. Số hạt cà phê này không hề có thương hiệu. Điều đó cần phải được thay đổi”, ông Vũ nói.

Ông Vũ cho rằng, Việt Nam cần thu được số tiền 20 tỷ USD từ cà phê trong 15 năm tới, từ mức chưa đầy 3 tỷ USD hiện nay, và điều cần làm là tăng năng suất nông nghiệp và gia tăng giá trị cho cà phê bằng con đường rang xay, pha chế và đóng gói.

Trung Nguyên hy vọng sẽ tăng gấp 4 lần doanh thu lên mức 1 tỷ USD vào năm 2015 từ mức 250 tỷ USD trong năm 2011, trong bối cảnh ông Vũ tìm cách cạnh tranh với những thương hiệu toàn cầu như Nescafe của Nestle và Starbucks.

“Chúng tôi giống như châu chấu đá voi. Xét về công nghệ, marketing, Nestle đều hơn chúng tôi”, ông Vũ nói.

“Chiến lược của chúng tôi là trở nên khôn ngoan hơn và có trọng tâm hơn”, ông Vũ cho biết, đồng thời nhấn mạnh rằng, thương hiệu G7 của ông là “cà phê hòa tan bán chạy nhất ở Việt Nam, trên Nescafe và đối thủ nội Vinacafe”.

“Đối với người tiêu dùng, Việt Nam có một thời gian dài đóng cửa nên họ thích các thương hiệu ngoại hơn là hàng nội. Bởi thế, việc G7 thắng trong cuộc đua này đòi hỏi chúng tôi phải có sự nỗ lực lớn”, ông Vũ tâm sự.

Hiện Trung Nguyên đã xuất khẩu cà phê sang 60 nước, nhưng dự kiến sẽ có một bước tiến lớn mới vào thị trường Mỹ. Công ty này hy vọng sẽ đảo ngược tỷ lệ doanh thu hiện nay là 70% từ thị trường nội địa và 30% từ xuất khẩu.

Trung Nguyên cũng hy vọng sẽ hưởng lợi từ việc cà phê trở thành một loại đồ uống ngày càng phổ biến ở châu Á, nơi trà là thức uống truyền thống. Ông Vũ kỳ vọng nâng mức tiêu thụ cà phê của người Việt Nam từ mức 1 kg/người/năm hiện nay lên mức 5 kg như của Brazil.

“Chúng tôi đang vận hành nhà máy ở mức 110% công suất và vẫn không cung cấp đủ hàng cho thị trường Trung Quốc”, ông Vũ cho biết, và tiết lộ, mỗi ngày ông uống 10 cốc cà phê. “Nếu dầu thô là nhiên liệu của nền kinh tế công nghiệp, thì cà phê là nhiên liệu của nền kinh tế tri thức”.

Nestle gần đây cho biết đã thấy được tiềm năng khổng lồ của thị trường Trung Quốc, nơi trung bình mỗi người mới chỉ uống trung bình 3 cốc cà phê mỗi năm, so với mức 168 cốc ở Hồng Kông và 99 cốc ở Đài Loan.

Theo vneconomy
​

 

[BNN]

22. Điều HAGL chưa nói

Sau khi các mũi nhọn chính là bất động sản và khoáng sản không phát huy hiệu quả do suy thoái kinh tế, Tập đoàn này đã và đang dồn sức cho một mũi nhọn đầy tiềm năng khác là cao su.

Đến nay, Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai là doanh nghiệp tư nhân có diện tích trồng cao su lớn nhất nước. Khi đưa vào khai thác đồng loạt trong vài năm tới, diện tích hàng chục ngàn ha này được kỳ vọng sẽ mang về nguồn lợi nhuận chủ yếu cho tập đoàn.

Không thể phủ nhận tầm nhìn xa của bầu Đức, chủ tịch HAG, khi sớm đầu tư vào cao su từ những năm 2007, lĩnh vực vốn được ví như mỏ vàng trắng.

Làn sóng đầu tư vào ngành cao su gần đây của một số doanh nghiệp như Bất động sản Phát Đạt (PDR), Công ty Gemadept (GMD), Quốc Cường Gia Lai (QCG) cũng cho thấy, đây vẫn là một lĩnh vực hấp dẫn.

Các báo cáo phân tích mới nhất cũng đưa ra cái nhìn lạc quan cho khoản đầu tư vào cao su HAG. Công ty Chứng khoán Ngân hàng Ngoại Thương (VCBS) đã nhận định, lĩnh vực cao su sẽ đem lại doanh thu lớn cho HAG trong 1-2 năm tới.

Ông Phạm Thứ Triệu, chuyên gia lâu năm trong lĩnh vực cao su nhận định: “Chi phí được kiểm soát tối đa thường thấy ở doanh nghiệp tư nhân cũng là một lợi thế đáng kể trong dự án cao su của HAG”.

Tính đến năm 2012, HAG đã trồng được 43.500 ha cao su trong kế hoạch 51.000 ha do phân bổ một phần nguồn lực cho dự án trồng mía. Trong đó, diện tích trồng nhiều nhất tại Lào là 24.300 ha, Việt Nam 10.000 ha và Campuchia 9.200 ha. Theo cách tính của bầu Đức, một khi 51.000 ha đất trồng cao su đồng bộ khai thác ở giai đoạn tuổi cây cho mủ tốt sẽ cho ra khoảng 125.000 tấn mủ/năm. Nếu giá trung bình khoảng 60 triệu đồng/tấn (khoảng 3.000 USD/tấn), thì doanh thu từ cao su mỗi năm của HAG cũng gần 8.000 tỉ đồng.

“Làm cao su kiểu gì cũng có lời. Giá như hiện nay là đang thấp nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn lãi, giá tăng nữa thì lãi đột biến”, ông Triệu đánh giá.

Có thể dẫn chứng từ kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2012 của các doanh nghiệp trồng cao su đang niêm yết. Dù kết quả lợi nhuận giai đoạn này có giảm so với cùng thời điểm năm trước do giá giảm, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp ngành này vẫn đạt kế hoạch lợi nhuận. Đáng chú ý, tỉ suất sinh lời của ngành vẫn luôn ở mức cao, thấp nhấp cũng 22% và cao nhất đến 46%.

Về đầu ra, để giảm thiểu những rủi ro từ Trung Quốc - thị trường xuất khẩu cao su lớn nhất của Việt Nam hiện nay, HAG đã ký hợp đồng bán cao su cho Michelin - một trong những nhà sản xuất lốp lớn nhất thế giới. “Ngoài ra, HAG cũng có cơ hội xuất hàng sang châu Âu hoặc châu Mỹ với giá cao hơn Trung Quốc nếu hàng chất lượng tốt”, ông Triệu nói.

HAG đưa ra kế hoạch cạo mủ khoảng 7.000 ha, tương ứng thu được khoảng 10.000 tấn cao su trong năm 2013. Doanh thu ước đạt khoảng 35 triệu USD tính ở mức giá 3.500 USD/tấn.

Bầu Đức cho biết đã vận dụng kỹ thuật tưới nước nhỏ giọt được chuyển giao từ Viện Nghiên cứu Cao su Thái Lan. Kỹ thuật này giúp tăng năng suất mủ và rút ngắn thời gian thu hoạch cây từ 5 năm xuống còn 4 năm. Tuy nhiên, một chuyên gia trong ngành cao su (không muốn nêu tên) cho biết dự báo sản lượng 1,6 tấn/ha trong năm đầu khai thác của HAG khó thành hiện thực.

Bên cạnh đó, theo ông, việc tưới nước chỉ có thể giúp kéo dài thời gian cạo mủ chứ chưa thấy nơi nào có thể rút ngắn thời gian khai thác. Ngay như cách tính toán của HAG, cuối năm 2012 đã có sản phẩm mủ của lứa đầu. Tuy nhiên, nếu tính từ lứa cây đầu HAG trồng năm 2007 thì đến năm 2012 là đúng 6 năm. Nếu rút ngắn được 4 năm thì chắc hẳn tập đoàn đã khai thác được trong năm 2010 hoặc 2011.

Bên cạnh đó, theo Công ty Hàng hóa RCMA Commodities Asia của Singapore, giá cao su năm 2013 sẽ còn tiếp tục giảm do khủng hoảng thừa và nhu cầu tiêu thụ suy giảm. Vì vậy, mặc dù tỉ suất lợi nhuận cao của ngành cao su có thể giúp Công ty Cao su của Tập đoàn có lãi nhưng mặt khác, nguồn tiền thu về sẽ ít đi. Điều này gây khó cho HAG trong việc dùng nguồn tiền từ cao su và một số nguồn khác, bù đắp cho chi phí trồng mới và chăm sóc các diện tích cao su đang phát triển, vốn sẽ rất lớn.

Nếu tính trên sản lượng 10.000 tấn cao su mà HAG uớc sẽ khai thác trong năm 2013 với giá hiện tại là 3.000 USD/tấn thì được 30 triệu USD doanh thu (khoảng 600 tỉ đồng). Tuy nhiên, theo ông Triệu, nếu tính luôn cả nguồn tiền thu được từ dự án mía đường trong năm tới đổ sang cũng chưa thấm vào đâu nếu so với tổng chi phí chăm sóc các lứa cao su chưa đến tuổi thu hoạch, chưa nói đến chi phí hoạt động.

Chi phí chăm sóc sẽ giảm dần theo độ lớn của cây. Tuy nhiên trong tổng diện tích hơn 51.000 ha mà bầu Đức dự kiến sẽ trồng hết trong năm tới, có một phần rất lớn được trồng chủ yếu từ 1-3 năm trở lại đây. Do đó, “HAG có thể phải huy động thêm nguồn tiền bên ngoài để bù đắp cho dự án cao su của mình, ít nhất là đến năm 2015, nhu cầu vốn ước tính cần thiết có thề lên đến 60-80 triệu USD nữa ”, ông Triệu nhận xét.

Nguồn tiền là câu chuyện đã được tranh luận khá nhiều khi mọi người nói về HAG, và chắc chắn nó sẽ được nhắc đến nhiều hơn nữa trong thời gian tới.

Theo NCĐT
​

 

[BNN]

23. “Cú đấm thép” Becamex

Năm 2010, khi dự án Thành phố mới Bình Dương được chính thức khởi công, không ít người hoài nghi về tham vọng của chủ đầu tư, tập đoàn Becamex IDC.

Vấn đề đặt ra khi đó là Bình Dương có tỉ lệ dân số không cao, vậy thì tìm đâu 125.000 người về đây định cư, hơn 400.000 người thường xuyên làm việc. Và rồi, chủ đầu tư lấy đâu ra nguồn vốn lớn (khoảng 10 tỉ USD) để hoàn thành dự án cho đến năm 2020 đúng như kế hoạch.

Thế nhưng lúc này, Becamex đã giải tỏa sự hoài nghi của nhiều người, bởi các dự án được xây dựng khá nhanh và tương đối đồng bộ, từ đường sá, công viên, cây xanh, cho đến hàng loạt hạng mục như trung tâm thương mại, văn phòng, khách sạn, biệt thự sinh thái.

Không khó để thấy sự sừng sững của các dự án như Khu Công nghệ Kỹ thuật cao (vốn 400 triệu USD), Khu Đô thị Tokyu Bình Dương (vốn 1,2 tỉ USD), trường Đại học Quốc tế Miền Đông (24.000 sinh viên), bệnh viện đa khoa Quốc tế Miền Đông (quy mô 1.000 giường), hay mới đây là Trung tâm Công nghệ và Đổi mới nhằm hỗ trợ các nhóm khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin, với tham vọng sẽ trở thành thung lũng Silicon của Việt Nam.

Cú đấm thép

Khác với nhiều quan điểm cho rằng doanh nghiệp nhà nước khó hiệu quả, Becamex cho thấy, họ không chỉ thể hiện vai trò là động lực tăng trưởng chính của nền kinh tế mà còn hiệu quả trong kinh doanh. Trường hợp của Becamex làm liên tưởng đến các “chaebol” (tên gọi các tập đoàn kinh tế chủ lực của nền kinh tế) ở Hàn Quốc từ thập niên 90.

Là một trong những tỉnh thuần nông nghiệp trước năm 1995, sau hơn 17 năm, Bình Dương có thể được xem là tỉnh có nền công nghiệp phát triển mạnh nhất Việt Nam với giá trị sản xuất năm 2011 đạt hơn 6 tỉ USD. Và Becamex nghiễm nhiên trở thành doanh nghiệp đầu tàu của tỉnh này khi chiếm gần 11% GDP tỉnh của tỉnh.

Con số này được tạo nên bởi sự khởi đầu và phát triển ngoạn mục về hạ tầng khu công nghiệp và giao thông của Becamex IDC, với hàng loạt dự án điển hình như Khu Công nghiệp VSIP, Mỹ Phước, đại lộ Bình Dương. Tuy nhiên, Becamex chỉ thực sự trở thành “cú đấm mạnh” của Bình Dương khi được Ủy ban tỉnh giao làm chủ đầu tư hạ tầng kỹ thuật Khu Liên hợp Công nghiệp - Dịch vụ - Đô thị Bình Dương và chứa trong lòng nó là thành phố mới Bình Dương rộng 1.000 ha.

Điều đáng nói là trong khi nhiều doanh nghiệp nhà nước trở nên khó khăn hơn trong thời điểm vừa qua kéo dài đến hiện tại thì ông Lê Thanh Cung, Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Bình Dương lại rất tự tin khi nhắc về Becamex IDC: “Nếu không có công ty này làm đầu tàu, bao sân thực hiện thì các công trình, dự án trọng điểm kinh tế - xã hội mang tính đột phá của tỉnh trong thời gian qua sẽ khó thành công”.

Vậy sự thành công trong “chaebol” Becamex đến từ đâu? Đây là mô hình doanh nghiệp hoạt động theo kiểu công ty mẹ-con (28 công ty con và công ty mẹ) với vốn điều lệ 4.500 tỉ đồng, nguồn vốn kinh doanh công ty mẹ là 14.726 tỉ đồng.

Theo phân tích của Tiến sĩ Trần Du Lịch, Viện trưởng Viện Kinh tế TP.HCM, doanh nghiệp trong mô hình này sẽ có mức độ tự chủ rất cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan hệ trên cơ sở “hợp đồng kinh tế” cũng giúp giảm hẳn tính mệnh lệnh hành chính, đầy áp đặt như các tổng công ty nhà nước không theo mô hình này.

Thực tế cho thấy, mô hình này đã tạo nên hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của không chỉ công ty mẹ. Hai công ty con chuyên về bất động sản và hạ tầng của Becamex là TDC và IJC đã đạt hiệu quả khá cao trong 3 năm kinh doanh 2009-2011. TDC đạt tăng trưởng doanh thu bình quân là 51% bên cạnh các chỉ số khác là lợi nhuận, ROE, ROC lần lượt 53%, 29% và 19%. Trong khi đó, với IJC, 4 chỉ số doanh thu, lợi nhuận, ROE, ROC là 81%, 49%, 20% và 13%.

Còn nhìn chung, tổng doanh thu năm 2011 của Becamex IDC đạt doanh thu 11.458 tỉ đồng, lợi nhuận 2.389 tỉ đồng.

Cảnh báo hiệu ứng chaebol

Vẫn còn nhiều ý kiến cho rằng Becamex IDC hiệu quả là do được các chính sách hỗ trợ tích cực của Bình Dương về vốn, đất đai, tài nguyên. Điều này được ông Lê Việt Dũng, Phó Giám đốc Sở Kế hoạch Đầu tư Bình Dương lý giải là do tỉnh đang chủ đích thông qua phát triển hạ tầng phục vụ cho mục đích “trải thảm đỏ đón chào các nhà đầu tư, trải chiếu hoa đón chào các nhà trí thức”.

Mục tiêu của các nhà lãnh đạo cấp cao Bình Dương dường như không quá xa vời khi trong một thời gian rất dài, Bình Dương đã luôn dẫn đầu năng lực cạnh tranh về môi trường đầu tư, được nhìn rõ qua 9 tháng đầu năm 2012, trong khi thu hút FDI cả nước có sự sụt giảm thì tỉnh này vẫn cho thấy sự vượt trội, đạt tới 2,44 tỉ USD.

“Bình Dương là một trong những điểm đến đầu tư tốt nhất Việt Nam”, ông Edmun Cheng, Chủ tịch Tập đoàn Đầu tư Mapletree nói. Tuy nhiên, không phải tỉnh nào cũng có thể nhân rộng được mô hình này?

Tập đoàn Tín Nghĩa, được xem là “chaebol” tại Đồng Nai cũng đang tư duy theo cách làm của Becamex IDC, tham gia phát triển đa dạng trong các lĩnh vực địa ốc, vận chuyển, nông sản, giải trí, du lịch, nhưng quy mô, tầm ảnh hưởng của nó vẫn còn là một câu hỏi lớn.

“Nhân rộng mô hình này là không dễ, vì mỗi địa phương hiện nay đều có tổ chức và cơ chế khác nhau”, ông Nguyễn Thế Hưng, nguyên Phó Giám đốc Trung tâm Phát triển Đầu tư phía Nam, Cục Đầu tư Nước ngoài, Bộ Kế hoạch và Đầu tư chia sẻ.

Cũng đồng quan điểm này, ông Lê Việt Dũng, Phó Giám đốc Sở Kế hoạch Đầu tư Bình Dương, cho biết rất nhiều tỉnh đang nỗ lực học hỏi mô hình của Becamex IDC, nhưng vẫn chưa thấy có một địa phương nào đạt đến mô hình tương tự.

Nhưng dù được xem là “cú đấm thép”, Becamex vẫn không nằm ngoài những cảnh báo về hệ quả phát triển nóng của các chaebol.

Nhiều chuyên gia kinh tế cũng quan ngại rằng, việc ưu ái về vốn, chính sách, đất đai cho một tập đoàn quá nhiều cũng có thể dẫn đến những “quyền lực ngầm” trong kinh doanh rất khó kiểm soát.

Hàn Quốc từng đối mặt với việc các chaebol hùng mạnh đã phải trả giá bằng sự sụp đổ của các công ty vừa và nhỏ khác, chỉ có những doanh nghiệp nào xây dựng được mối quan hệ với các cheabol này - thông qua việc cung cấp các linh kiện sản xuất với giá thấp - mới có thể tồn tại.

Tại Bình Dương, dường như những xung đột tương tự cũng đã bắt đầu xuất hiện. Hiện nay, các nhà máy công nghiệp đều phải đưa vào các khu công nghiệp tại Bình Dương theo Quyết định 49/2011 của Ủy ban Nhân dân tỉnh này, góp phần tạo nên sự ưu đãi lớn cho các khu công nghiệp của Becamex. Nhưng về bản chất có thể thấy, hệ lụy của nó khiến hàng loạt doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyên xây dựng kho xưởng cho thuê phải phá sản (do vốn vay và tắc nguồn thu).

Một vấn đề khác được đặt ra là trong khi các chỉ số kinh doanh đẹp đẽ được hiển thị trên các báo cáo tài chính thì chưa có một công bố nào về tình trạng sử dụng đòn bẩy tài chính của Becamex.

Thêm nữa, các công ty nhà nước vẫn hay bị mắc vào căn bệnh quản trị doanh nghiệp yếu kém. Và đây có thể là tham chiếu cho các chaebol trong chặng đường phát triển của mình. Nói như kiểu của Tiến sĩ Alan Phan, Chủ tịch Quỹ Đầu tư Viasa Fund, kinh doanh mà không phải dùng tiền của mình thì chắc chắn sẽ không bao giờ có hiệu quả. “Giống như việc đi đánh bạc mà không đánh bằng tiền của mình, sinh lời thì mình hưởng, còn thua lỗ thì người khác lãnh hộ, trong khi Việt Nam lại thiếu các cơ chế để quy trách nhiệm cá nhân”, ông nói.

Ông Alan Phan so sánh, các chaebol của Hàn Quốc nếu hoạt động không hiệu quả thì người điều hành bị sa thải ngay lập tức dựa trên các chỉ số tài chính, ngắn và dài hạn, còn ở Việt Nam, với tư tưởng nhiệm kỳ, có 5 năm, họ sẽ có thể cố gắng làm thật nhiều dự án mới, không phải vì mục tiêu lợi nhuận chung hay xây thương hiệu công ty mà để thu lợi cá nhân qua tiền bạc hay quyền lực.

Theo NCĐT
​

 

[BNN]

24. Dairy Farm: Thua keo này bày keo khác

Bỏ Wellcome song Dairy Farm không định rút khỏi Việt Nam mà tiếp tục đa dạng hóa chiến lược kinh doanh tại đây.

Tuần qua, thương hiệu Wellcome đã chính thức biến mất khỏi thị trường Việt Nam bằng việc hoàn trả mặt bằng và hoạt động kinh doanh của chuỗi 3 siêu thị tại quận 1 (TP.HCM) Kiên Giang và Cần Thơ cho Công ty Đông Hưng, chủ sở hữu Citimart. So với chuỗi hàng trăm siêu thị Wellcome dày đặc hiện nay tại Hồng Kông và một số nước châu Á, mức độ đầu tư chỉ 3 siêu thị này tại Việt Nam trong 5 năm qua là khá khiêm tốn. Giờ phải rút lui, dễ thấy rằng Wellcome không thể vượt qua được ngưỡng thử thách 5 năm để tiến tới điểm hòa vốn như quy luật kinh doanh của các chuỗi siêu thị.

Việt Nam vẫn hấp dẫn với các nhà bán lẻ

Phân tích sâu vào mô hình kinh doanh này, các nhà bán lẻ có thể nhận thấy những rủi ro ẩn chứa bên trong.

Hãy lấy siêu thị Wellcome ở quận 1, TP.HCM làm ví dụ. Mặt bằng tại đây chỉ khoảng hơn 300 m2, trong khi Co.opMart có siêu thị rộng gần gấp đôi chỉ cách đó vài trăm mét trên đường Cống Quỳnh. Các mặt hàng bày bán tại Wellcome không có gì nổi bật. Trong khi đó, Co.opMart ngày càng đẩy mạnh chiến lược đầu tư các nhãn hàng riêng của mình. Wellcome trong 5 năm qua vẫn chỉ có 3 siêu thị tại Việt Nam trong khi Co.opMart mở thêm 10 siêu thị/năm.

Bỏ Wellcome song công ty mẹ Dairy Farm không định rút khỏi Việt Nam. Tháng 9.2011, Công ty Thương mại và Đầu tư Liên Á Châu, đại diện thương mại của Dairy Farm tại Việt Nam, đã đưa vào hoạt động cửa hàng Guardian đầu tiên chuyên bán lẻ các mặt hàng chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp tại TP.HCM. Vốn đầu tư ban đầu là khoảng hơn 2 tỉ đồng/cửa hàng có diện tích tối thiểu 80 m2.

Hiện chuỗi Guardian đã phát triển được 10 cửa hàng tại TP.HCM và dự kiến mở thêm 2 trong những tháng cuối năm nay để thực thi chiến lược phát triển 1 cửa hàng/tháng. “Với giá bán chủ yếu phục vụ mọi đối tượng khách hàng, một cửa hàng Guardian có thể hòa vốn sau 2 năm; tương tự như ở Malaysia, Singapore, Indonesia”, ông Micheal Lim, một nhà đầu tư Singapore tại TP.HCM, cho biết.

Tiếp tục đa dạng hóa chiến lược kinh doanh tại Việt Nam, cuối năm 2011, Dairy Farm quyết định tham gia liên doanh vốn 25 triệu USD với một đối tác trong nước để khai trương đại siêu thị Giant đầu tiên, diện tích 3.500 m2 có vốn đầu tư 5 triệu USD tại tầng hầm trung tâm mua sắm Crescent Mall, quận 7, TP.HCM. Giám đốc Điều hành Tập đoàn Dairy Farm Micheal Kok cho biết sẽ mở rộng chuỗi Giant tại đây với quy mô như ở Malaysia. Ở đó, nhà bán lẻ này đã mở 13 siêu thị mới trong năm 2011 và 2012, nâng tổng số lên 77 tính đến nay.

Sau gần một năm hoạt động tại Việt Nam với hơn 10.000 mặt hàng, giới kinh doanh bán lẻ trong nước đánh giá Giant có thể sẽ trở thành đối thủ nặng ký của Big C, Metro và Co.opMart.

Tháng 6 vừa qua, tổ chức tư vấn A.T. Kearney (Mỹ) công bố báo cáo về chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu, trong đó Việt Nam đã rơi xuống vị trí 32 so với ngôi đầu của năm 2008. Tuy nhiên, ông Nguyễn Thành Nhân, Phó Tổng Giám đốc Co.opMart cho rằng, kết quả này không ngăn bước những nhà đầu tư thâm nhập ngành bán lẻ Việt Nam.

Năm nay, thị trường tiếp tục chứng kiến tốc độ phát triển chóng mặt của 3 thương hiệu lớn nhất là Metro, Big C và Co.opMart. Hôm 17.10, Metro đã mở trung tâm bán sỉ thứ 19 tại Việt Nam sau hơn một thập niên gia nhập thị trường. Nhỉnh hơn Metro, hiện Big C đã có tới 20 cửa hàng tại Việt Nam, còn thương hiệu bán lẻ nội địa Co.opMart sẽ tiếp tục mục tiêu mở 10 siêu thị/năm để đạt mức 100 siêu thị vào năm 2015.

Chiến lược mở rộng chuỗi bán lẻ tại Việt Nam luôn đồng hành với cửa ải lớn nhất là vấn đề mặt bằng. Các nhà đầu tư vẫn rất khó khăn khi tìm kiếm mặt bằng kinh doanh có diện tích lớn với giá thuê hợp lý.

Hiện giá thuê mặt bằng bán lẻ ở Việt Nam trung bình khoảng 65 USD/m2/tháng. Nhưng tại khu vực trung tâm TP.HCM, mức giá có thể lên tới 200 USD/m2/tháng. Một nhà kinh doanh siêu thị có tiếng tại TP.HCM tính toán: “Để có lãi sau 5 năm đối với một siêu thị diện tích 1.000 m2, doanh thu phải đạt ít nhất 200 triệu đồng/ngày cùng giá thuê mặt bằng khu vực trung tâm không quá 20 USD/m2/tháng, xa trung tâm không quá 10 USD/m2/tháng”.

Trong thực tế, khó khăn về mặt bằng vẫn có thể được hóa giải từ các đại gia bán lẻ hàng đầu là Metro, Big C và Co.opMart bằng những cách khác nhau. Co.opMart có Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Saigon Co-op với chức năng chuyên săn lùng các mặt bằng đẹp trong cả nước. Còn cách làm của Metro khá giống với Wall-Mart (Mỹ) là thường mua đứt hay thuê mặt bằng dài hạn. Trong khi đó, Big C lại thích hợp tác với từng địa phương để mở siêu thị với pháp nhân độc lập, hoạt động theo hình thức nhượng quyền hay chuyển giao công nghệ. Tất nhiên, đa phần chủ đầu tư ở mỗi địa phương sẽ phải lo luôn chuyện mặt bằng.

M&A, đích của Dairy Farm?

Trước thị phần áp đảo của 3 chuỗi bán lẻ lớn nhất nước này, Dairy Farm phải chọn chiến lược tối ưu nào để có thể đảm bảo mục tiêu tăng trưởng tại Việt Nam?

“Với tiềm lực và kinh nghiệm quốc tế của nhà bán lẻ này, tôi nghĩ mua bán - sáp nhập (M&A) sẽ là con đường ngắn nhất mà họ sẽ nhắm tới”, bà Đinh Thị Mỹ Loan, Tổng Thư ký Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam nói. Hiện siêu thị Giant đầu tiên tại quận 7 chính là sản phẩm liên doanh 25 triệu USD giữa Dairy Farm với Công ty Cổ phần Đầu tư ACB Hà Nội. Nhưng theo giới bán lẻ trong nước, không loại trừ khả năng tập đoàn này sẽ lấn dần bằng cách mua lại cổ phần của đối tác Việt Nam. Một khả năng M&A khác là Dairy Farm cũng có thể sẽ nhắm các doanh nghiệp bán lẻ trong nước đang kinh doanh kém hiệu quả để thâu tóm.

Tại Campuchia và Philippines, trong quý II/2012, Dairy Farm đã hoàn tất 2 thương vụ M&A có tổng giá trị 289 triệu USD. “Chiến lược M&A đã giúp chúng tôi đạt mức tăng trưởn g doanh thu 10% lên 5,5 tỉ USD trong nửa đầu năm nay”, Giám đốc Điều hành Tập đoàn Dairy Farm Micheal Kok, cho biết.

Theo NCĐT
​

 

[BNN]

25. Chuyện khó hiểu của Nón Sơn

Nhìn Nón Sơn nằm hờ hững toàn ở nơi đắc địa giữa trung tâm TP.HCM, người ta bán tin bán nghi, đặt ra nhiều câu hỏi.

Nón Sơn – một thương hiệu nón nổi tiếng trong tâm trí người tiêu dùng bởi chất liệu tự nhiên, màu sắc đẹp, kiểu dáng thời trang. Chị Phương (35 tuổi, TP.HCM) chia sẻ: “Vốn không tin tưởng chất lượng hàng Việt Nam lắm, nhưng nghe bạn bè giới thiệu, mua dùng thử thì Nón Sơn vừa thời trang, vừa bền đẹp, không kém gì hàng ngoại.”

Khi đang chiếm được lòng tin của người tiêu dùng, thì đến cuối 2007 có quy định phải đội nón bảo hiểm khi đi xe gắn máy. Một đất nước mà người người đi xe gắn máy, nhà nhà có xe gắn máy thì quy định này quả là tác động khá khó khăn đến các công ty sản xuất, các cửa hàng buôn bán nón vải.

Sau khoảng 1, 2 tháng sau khi quy định bắt buộc đội nói bảo hiểm có hiệu lực thì các cửa hàng mũ vải lớn ở TP.HCM vắng bóng người lui tới. Ngay cả thương hiệu mũ vải ra đời cả chục năm qua, tạo được uy tín trên thị trường như Nón Sơn cũng èo uột. Tưởng chừng như sự bao phủ của nón bảo hiểm đã dìm chết Nón Sơn. Nhưng thực sự thì sau gần 5 năm kể từ khi mũ bảo hiểm trở thành một phần thiết yếu của cuộc sống của những người sử dụng phương tiện xe máy thì Nón Sơn còn phát triển lên đến gần 40 cửa hàng trên toàn quốc. Một con số mà khiến nhiều người phải ngạc nhiên, nhiều nhà sản xuất mũ nón đã giải thể trước đó phải ngưỡng mộ.Với mức giá tương đối cao (trung bình 1,5 - 2 triệu đồng/cái), thậm chí lên tới 3 - 4 triệu đồng/cái đối với chất liệu từ thiên nhiên. Nón Sơn đã có những sản phẩm mũ bảo hiểm chất lượng cao, khá bắt mắt để thích nghi với điều kiện mới. Nhưng quan sát tại các cửa hàng Nón Sơn thì lượng mũ bảo hiểm được bày bán chiếm số lượng khá ít, mà đa số vẫn là mũ thời trang.

Nhóm phóng viên chúng tôi quan sát 3 ngày liên tiếp tại các cửa hàng nón Sơn tại TP.Hồ Chí Minh thì nhìn chung cửa hàng thưa thớt khách ra vào. Ngay cả cuối tuần, hay buổi tối từ 19 - 21 giờ, thời điểm mọi người thường shopping, mua sắm thì cũng chỉ lác đác chỉ được 10 - 15 lượt khách ghé qua. Một con số ước lượng trung bình khá ngạc nhiên là một ngày chưa đến 30 khách vào một cửa hàng nón Sơn này.Với 36 cửa hàng trên cả nước, trong đó 12 cửa hàng tại TP.HCM, 10 cửa hàng tại Hà Nội với các vị trí được coi là “đắc địa”, những con đường mua sắm lớn, những ngã tư, vòng xoay,…Theo những chuyên gia về bất động sản thì giá thuê mặt bằng những vị trí như vậy cũng tầm tầm 30 - 40 triệu đồng/tháng.

Đó chính là điều khó hiểu với những ai ngày ngày qua lại trên các con phố trung tâm ở TP.HCM. Với doanh số bán có thể nhìn thấy là không đủ trả phí mặt bằng hàng tháng, làm sao Nón Sơn có thể tồn tại?

Có ý kiến cho rằng, Nón Sơn đang cố giữ các mặt bằng quan trọng để sang nhượng lại cho các đối tác cần mở nhà hàng, cửa hiệu. Chiến lược mở cửa hàng để thu lợi từ bất động sản bán hàng cũng đã được nhiều hãng trên thế giới thực hiện, chẳng hạn Mc Donald's. Hãng đồ ăn nhanh này thường mua đứt các vị trí đẹp để mở cửa hàng rồi sau đó khi cần có thể sang nhượng lại, kiếm lời từ chênh lệch giá đất.

Cũng có ý kiến cho rằng Nón Sơn vẫn kiên trì duy trì thương hiệu, để thương hiệu ở những góc phố đông người thay vì chi tiền quảng bá trên truyền hình. Đến khi phát triển được mặt hàng kinh doanh tốt ngoài mũ, chẳng hạn như áo tắm, giày dép, quần áo, phụ kiện thời trang... thì Nón Sơn lúc đó chỉ việc ốp thương hiệu của mình lên hàng hóa để bán, thu lợi đều đặn, bù cho những tháng ngày phơi thương hiệu giữa trời đất Sài thành như bây giờ.

Theo NCĐT
​

 

[BNN]

26. Bí quyết xây dựng thương hiệu hàng đầu thế giới

Để nắm được các bí quyết xây dựng thương hiệu, không gì thiết thực bằng tìm tòi, học hỏi từ chính những doanh nghiệp mà ai cũng biết và tin tưởng.

Nhóm phóng viên của tạp chí Entrepreneur đã cùng với Viện Nghiên cứu giá trị ở California thực hiện một cuộc khảo sát trên 1.220 người tiêu dùng Mỹ để tìm hiểu tại sao một số thương hiệu lại nổi tiếng đến thế.

“Chúng tôi nhận thấy các công ty thường chú trọng xây dựng mối liên hệ cảm xúc với khách hàng - nhà tư vấn xây dựng thương hiệu Jim Stengel, cựu giám đốc kinh doanh toàn cầu của tập đoàn Procter & Gamble cho biết - Khi bạn làm được điều này, bạn sẽ tạo dựng được sự gắn kết, tạo đà tăng trưởng ổn định và kết quả kinh doanh khả quan”.

Các công ty được người tiêu dùng đánh giá cao cũng có thị phần lớn hơn, tốc độ tăng trưởng cao hơn so với những đối thủ chỉ chú trọng đẩy mạnh sản xuất. Dưới đây là những chiến thuật mà những thương hiệu hàng đầu thế giới dùng để chiếm trọn trái tim người tiêu dùng.

1. Amazon chú trọng cá nhân hóa

Nhà bán lẻ trực tuyến khổng lồ Amazon đứng đầu trong danh sách các thương hiệu được tin dùng nhất vì họ không chỉ có chỉ số tín nhiệm thương hiệu cao mà còn nhờ sự chú trọng gây dựng lòng tin ở từng khách hàng.

Brad VanAuken, chiến lược gia thương hiệu của công ty tư vấn The Blake Project cho rằng có 3 yếu tố tạo nên một thương hiệu Amazon: dễ dàng, thuận tiện và chu đáo.

“Với hàng triệu sản phẩm có thể đặt mua 24/7, công nghệ truy cập và tìm kiếm tối ưu, cho phép phản hồi từ khách hàng và đa dạng nguồn thông tin sản phẩm, Amazon.com đem đến cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời nhất” – VanAuken nhận xét.

Theo VanAuken, Amazon còn có nhiều điểm "đáng yêu" khác như mức giá thấp, chế độ giao hàng miễn phí cho những đơn hàng đạt mức tối thiểu, được phép đặt hàng chỉ với một cú kích chuột, dùng chuyển phát nhanh. Ngoài ra, khách hàng có thể tìm thấy trên Amazon bất kỳ loại sản phẩm nào đang có trên thị trường bởi Amazon rất biết bắt tay với những kênh bán hàng lớn khác như Partner Count.

Với mục tiêu cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng, giúp họ có những quyết định sáng suốt nhất, Amazon luôn đưa ra những gợi ý sản phẩm, liệt kê các phản hồi của người dùng và mức xếp hạng sản phẩm. Bản thân khách hàng cũng có thể vun đắp quan hệ với Amazon thông qua việc cung cấp thông tin cá nhân, đánh giá và cho điểm sản phẩm, đăng ký danh sách sản phẩm yêu thích, sản phẩm mơ ước…

2. Coca-Cola bán niềm vui

Nhà sản xuất nước giải khát Coca-Cola luôn hứa hẹn sẽ làm khách hàng sảng khoái, tươi vui. Những cái tên đầy ý nghĩa như Ice-cold Sunshine (Ánh nắng mát lạnh), The Pause That Refreshes (Điểm dừng hứng khởi). Life Tastes Good (Cuộc sống ngọt ngào) là minh chứng cho điều này.

“Mọi thứ họ làm đều xoay quanh câu hỏi: làm thế nào chúng ta tạo dựng, nuôi dưỡng và gia tăng niềm vui?” – Stengel cho biết. Coca-Cola luôn nỗ lực để làm bằng được điều này trên mọi kênh giao tiếp với khách hàng, từ Facebook cho đến chiếc máy bán hàng tự động, cho phép khách hàng tạo ra đồ uống của tiêng mình bằng việc kết hợp nhiều hương vị với nhau. “Họ lấy ý tưởng từ sự ngẫu hứng, biến hóa và triển khai ý tưởng đó”.

Bên cạnh đó Stengel còn cho rằng Coca-Cola rất coi trọng sự trường tồn và tính di sản. “Họ luôn giữ sự tôn trọng cần có đối với quá khứ và với những bậc tiền bối. Họ không bao giờ quên mình bắt đầu từ đâu và nhờ ai” - Jim Stengel nhận xét. Đó cũng là lý do vì sao mà tất cả các khách hàng được hỏi đều không ngần ngại dành lời khen cho thương hiệu lâu đời này.

3. FedEx luôn giữ lời hứa

Với những đam mê không ngừng trong công việc, FedEx đã tạo được một bản sắc doanh nghiệp độc đáo. Chính vì thế, công ty này nhận được số điểm cao nhất cho năng lực, hiệu quả hoạt động và trên hết là khả năng biến những điều đã cam kết thành hiện thực.

Ngoài việc giao hàng đúng hạn, thương hiệu này còn gây dựng được niềm tin với khách hàng thông qua những chiến dịch như “Chúng tôi hiểu”. “Họ coi công việc của mình không đơn thuần chỉ là vận chuyển đồ và bưu kiện mà là vận chuyển báu vật, sự sống và tương lai của mọi người. Nhờ đó, họ đã nâng tầm thương hiệu của mình trong con mắt người tiêu dùng”.

Để mang thông điệp này đi xa hơn, FedEx lôi kéo người tiêu dùng tham gia chương trình trao thưởng cá nhân của mình và tương tác với họ qua các kênh truyền thông xã hội.

“Sự tin tưởng là điều thiết yếu với doanh nghiệp nhưng nó chưa đủ để làm khách hàng yêu bạn. Vì thế, khi đã giành được sự tin tưởng, hãy "cá nhân hóa" khách hàng trong suy nghĩ của bạn, đừng coi họ như những con số vô tri, vô giác" – Blanchard chia sẻ.

4. Apple: lúc nào cũng "sành điệu"

Liệu có ai làm công chúng nín thở chờ đợi mỗi khi có sản phẩm mới ra đời như Apple? Vấn đề mấu chốt là dù sản phẩm của Apple có là gì thì người dùng luôn tin rằng nó sẽ cực kỳ thông minh và phong cách.

Ngoài việc dồn sức sáng tạo sản phẩm, Apple cũng không quên nuôi dưỡng quan hệ với khách hàng thông qua việc mở một loạt các cửa hàng bán lẻ với những nhân viên kinh doanh cực kỳ tâm lý và không vụ lợi (Apple không đánh giá năng lực của nhân viên kinh doanh qua doanh số bán).

Stengel gọi các cửa hàng bán lẻ của Apple là “những cửa hàng bán lẻ tốt nhất từ trước đến nay. Nó là nơi truyền cảm hứng cho khách hàng, nuôi dưỡng niềm tin của họ với Apple và với chính bản thân họ”.

Apple sử dụng các cửa hàng bán lẻ để khách hàng tận mắt thấy được triết lý kinh doanh của mình vì thế các cửa hàng này bao giờ cũng có không gian mở với vô số các cửa sổ và đội ngũ nhân viên (được Apple gọi là cộng sự) được đào tạo bài bản.

Một điểm đáng tiếc nho nhỏ, đó là Apple bị chấm điểm dưới trung bình cho sự gắn kết của khách hàng với bản thân công ty và sự trân trọng của công ty với khách hàng (không có thưởng cho khách hàng lâu năm hay khách hàng đóng góp nhiều cho hoạt động kinh doanh của công ty). Có lẽ những cảm nhận này xuất phát từ việc là do Apple quá tập trung vào chuyên môn.

5. Starbucks nuôi dưỡng các mối quan hệ

Sau một thời gian bị khủng hoảng cách đây vài năm, nhà bán lẻ cà phê dẫn đầu thế giới này đã vực dậy công việc kinh doanh và thương hiệu của mình khi quay lại với cam kết ban đầu là làm mọi người xích lại gần nhau hơn.

Từ Wi-fi miễn phí tới những bản nhạc mua bản quyền, những chiếc bàn lớn dùng cho khách hàng nhóm, thiết kế cửa hiệu ấm cúng, tất cả ở Starbucks đều hướng đến tạo không khí gần gũi, thân mật.

“Vào bất kì một cửa hàng Starbucks nào, bạn cũng sẽ thấy khách hàng ngồi tâm sự hay đàm đạo việc kinh doanh. Mọi thứ ở đó lúc nào cũng toát lên sự gắn kết, chia sẻ, truyền cảm hứng và sáng tạo.”

Cách tân là động lực thành công của Starbucks. “Họ làm thương hiệu của họ thật độc đáo, không một ai có thể bắt chước” – Stengel nhận xét.

Theo Stengel, Stabucks hiểu rất rõ các nguyên tắc kinh doanh và chiến lược của đối thủ và biến những cái đó thành lợi thế của mình. “Nếu bạn mới thâm nhập vào thị trường, bạn có thể không lập tức xây dựng một hướng đi mới được, nhưng bạn hoàn toàn có thể điều chỉnh hướng đi của thị trường theo ý mình. Đó là cách bạn tìm đến với chiến thắng” – Stengel khẳng định. “Còn nếu bạn tham gia một ngành theo kiểu a dua "tôi cũng thế", thì hãy xem xét lại”.

Theo Marketing 24h
​

 

[BNN]

27. Giải mã “phù thủy” Trần Bảo Minh

Sự nghiệp của “phù thủy marketing” Trần Bảo Minh giống hệt chiếc mặt nạ bí ẩn. Dù dư luận cố dỡ bỏ hoặc tô vẽ thêm, người ta vẫn rất khó tìm được lý do thực đằng sau các quyết định đi hay ở của ông tại các doanh nghiệp mà ông phục vụ.

Mức tăng trưởng lợi nhuận của Asia Foods là 30% khi Trần Bảo Minh làm Phó tổng giám đốc. Thị phần của sữa tươi ba vì tại thị trường miền bắc hiện nay là 10%. Năm 2007, một năm sau khi Trần Bảo Minh về Vinamilk, lợi nhuận trước thuế của công ty đã tăng 50% so với năm 2006.

Dư âm về việc Trần Bảo Minh rời bỏ Công ty Cổ phần Thực phẩm Á Châu (Asia Foods) từ cuối tháng 8/2012 chưa lắng xuống thì thông tin mới đây trên một tờ báo điện tử cho rằng, ông Minh chính thức xác nhận sẽ đầu quân cho Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế (IDP), đã lại gây ra sự chú ý trong dư luận. Như thường lệ, mỗi khi ông quyết định đầu quân, hay rời bỏ một doanh nghiệp nào đó là lập tức tin đồn lại nổi lên như nấm mọc sau mưa. Để ý sẽ thấy có hai luồng thông tin dày đặc nhất.

Thứ nhất, Trần Bảo Minh là người không chung thủy với chủ doanh nghiệp, chỉ biết xài nhiều tiền (ngân sách marketing của doanh nghiệp mà ông quản lý).

Thứ nữa, ông Minh buộc phải ra đi vì không hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đã cam kết ban đầu với chủ doanh nghiệp.

Nhưng sự thật có đúng như những gì mà người ta tô vẽ lên "chiếc mặt nạ" của ông? Vốn liếng chuyên môn của ông đến đâu?

Sứ mệnh tạo vị ngọt cho sữa Ba Vì tại IDP

Nghỉ Asia Foods và nhận lời với IDP, Trần Bảo Minh tuyên bố ông tạm nghỉ ngơi tại Tp.HCM và đã dành thời gian đi thăm trang trại ở Ba Vì (Hà Nội) của công ty sữa này. Ông nhìn ra tương lai của mô hình hợp tác doanh nghiệp - nông dân. Mục tiêu lớn mà ông Minh ấp ủ là thay đổi bộ mặt nông thôn qua những dòng sữa tươi.

Và từ đây, ông hiểu mình muốn gì và cần làm thế nào. Đó là gánh vác một dự án đồ sộ là phát triển mảng sữa tươi cho IDP, dự kiến kéo dài 3 năm, bắt đầu từ 1/1/2013 - thời điểm Trần Bảo Minh chính thức gia nhập IDP. Ngoài ra, như ông thừa nhận, ông bị hấp dẫn bởi quan điểm kinh doanh không chạy theo lợi nhuận bằng mọi giá của ông Nguyễn Tuấn Khải, Chủ tịch Hội đồng Quản trị IDP.

"So với các công ty sữa mà tôi từng làm, ở đây mục tiêu lợi nhuận trong 3 năm được công ty đặt ra rất thấp. Còn mục tiêu cao nhất là xây dựng bằng được một thương hiệu sữa tươi Việt Nam, sử dụng 100% sữa tươi của nông dân sản xuất ra", ông Minh nói trong một bài báo đăng trên báo điện tử "giaoduc.net" ngày 15/10/2012.

Ông chủ IDP Nguyễn Tuấn Khải chia sẻ, việc triển khai dự án này có mục tiêu bước đầu là xây dựng và cải thiện hệ thống thu mua sữa tươi cho người nông dân nuôi bò sữa ở Ba Vì. Tiếp đó là nâng thương hiệu sữa Ba Vì lên một tầm cao mới, đặt trọng tâm phải đặt được chân vào thị trường phía Nam đầy thách thức. Trong cuộc trao đổi qua điện thoại với Doanh Nhân, ông Nguyễn Tuấn Khải giải thích: khi công ty phát triển đến một quy mô nhất định thì cần tiếp tục đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh.

Muốn thực hiện kế hoạch này, IDP cần tuyển dụng những nhà quản trị có tài, và quan trọng hơn là phù hợp với mô hình kinh doanh và văn hóa riêng của IDP. Cần phải nói thêm rằng, IDP là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình gia đình, trong đó hai vị trí chủ chốt do hai cha con ông Nguyễn Tuấn Khải (Chủ tịch Hội đồng Quản trị) và ông Nguyễn Tuấn Dũng (Tổng giám đốc), nắm giữ.

Thị trường sữa tươi trong nước đang chứng kiến sự lấn lướt của những gương mặt lớn với ngân sách bán hàng và marketing khổng lồ, lấy ví dụ Vinamilk thời điểm năm 2007 - một năm sau khi ông Minh ngồi vào ghế Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, marketing (10/2006) - đã chi tới 975 tỷ đồng cho hoạt động bán hàng và marketing.

Ông Khải cho biết, IDP có quy mô nhỏ hơn, do vậy phải tính toán ngân sách sao cho phù hợp. Đối với việc "săn" Trần Bảo Minh, ông Khải từ chối tiết lộ chi tiết, song khẳng định hội đồng quản trị công ty đã cân nhắc kỹ để sắp xếp vị trí phù hợp cho ông Minh. Nói cách khác, ông Minh về IDP với tư cách một nhà quản trị có tài và có thương hiệu cá nhân, nên chiếc ghế ông sẽ ngồi cũng phải "hữu danh, hữu thực" với những cơ chế phù hợp nhằm phát huy tốt nhất khả năng điều hành của mình.

Về phía mình, Trần Bảo Minh đương nhiên nhận được kỳ vọng lớn lao từ ông chủ sữa Ba Vì, trong tham vọng tạo ra vị thế mới cho thương hiệu sữa tươi Ba Vì. Nhưng bao trùm lên tất cả, có thể nhận ra khát vọng chinh phục thị trường sữa tươi phía Nam của ông Khải là vô cùng mãnh liệt.

Hiện tại, điểm yếu lớn nhất của sữa Ba Vì là họ chưa thể chen chân vào thị trường các tỉnh phía Nam đầy hấp dẫn nhưng cạnh tranh hết sức khốc liệt. Hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ của Tp.HCM hoàn toàn vắng bóng sản phẩm sữa tươi Ba Vì. Còn tại thị trường miền Bắc, Ba Vì hiện chiếm xấp xỉ trên dưới 10% thị phần sữa tươi.

Theo tiết lộ từ Chủ tịch IDP Nguyễn Tuấn Khải, từ khi còn dẫn dắt Công ty Cổ phần Sữa Hà Nội (Hanoimilk) nhiều năm trước, ông đã có kế hoạch đưa sản phẩm sữa tươi Izzy của doanh nghiệp này vào chinh phục thị trường trọng điểm phía Nam.

"Năm lần Nam tiến, Izzy đều không thành công do cạnh tranh quá gay gắt, tôi lại không hiểu rõ thị trường trong đó nên phải rút", ông Khải nói.

Lần này, một lần nữa ông chủ sữa Ba Vì đặt mục tiêu chinh phục thị trường rộng lớn phía Nam, chiếm thị phần và phủ sóng thương hiệu với bàn đạp đầu tiên là Tp.HCM. Theo ông, điều kiện cần là IDP phải có một nhà quản trị giỏi làm việc tại Tp.HCM, hiểu rõ ngành sữa và có khả năng phát triển thị trường. Người đó không ai khác ngoài "phù thủy marketing" Trần Bảo Minh.

Còn ông Minh tâm sự: ông là người đơn giản trong nhìn nhận mục đích sử dụng của chủ doanh nghiệp. Nếu con đường ông và người chủ cùng nắm tay nhau đi có tiếng cười và sự đồng thuận, ông thấy hạnh phúc. Ngược lại, ông chấp nhận buông tay ra đi trong im lặng nếu "cuộc hôn nhân" chẳng may dang dở. Trần Bảo Minh tự nhận đây là sự khác biệt ở ông, nhưng thường xuyên bị thổi phồng quá mức và thường là lý do chính để người ta gán cho ông cái mác "không chung thủy".

Cuộc phiêu lưu mới của Trần Bảo Minh với IDP đang ở phía trước. Với vai trò Giám đốc điều hành phụ trách chiến lược kinh doanh, marketing làm việc ở Tp.HCM, ngoài nhiệm vụ thúc đẩy phát triển sữa Ba Vì, thách thức lớn khác của ông nằm ở sự đồng thuận với chủ doanh nghiệp.

Trong khi ông Nguyễn Tuấn Khải được biết đến như mẫu ông chủ lặng lẽ làm kinh doanh, ít quan tâm đến thương hiệu, thì Trần Bảo Minh luôn được ưu ái dành cho những khoản kinh phí marketing lớn ở mỗi doanh nghiệp mà ông đầu quân. Hơn nữa, trong tình hình kinh tế đầy khó khăn hiện tại, đòi hỏi một công ty sữa chưa có thị phần tại Tp.HCM phải rót "bom tấn" marketing, như Asia Foods từng chi 150 tỷ đồng cho chiến dịch marketing Mỳ Gấu Đỏ, là không hề đơn giản.

Có thể ông Khải sẽ chỉ chấp nhận chi lớn trong một giai đoạn nhất định, chứ khó để ông chấp nhận rủi ro trong một khoảng thời gian dài. Ông Minh cho biết, không riêng IDP mà hầu như không có ông chủ nào chấp nhận vung tiền làm marketing mà không thu được nhiều tiền hơn.

"Nói tôi đòi ngân sách marketing lớn là chưa đủ. Đúng ra thì 1 đồng chi cho tiếp thị đều được tôi tính toán cẩn thận và mang lại nhiều đồng doanh thu. Các công ty tôi từng làm đều như vậy, doanh thu tăng trung bình vài chục phần trăm. Asia Foods nhờ có chiến dịch marketing lớn đã đạt tăng trưởng lợi nhuận trên 30%, điều này công ty kiểm toán có thể chứng minh", ông Minh cho biết.

Dốc vốn liếng trong túi Trần Bảo Minh

Có lẽ không nhiều người biết rõ từng điểm mạnh, điểm yếu của Trần Bảo Minh mà chỉ dựa vào những đồn thổi về đạo đức kinh doanh hay sự chung thủy của ông đối với doanh nghiệp để xét đoán. Do vậy, những xét đoán này là không thể chính xác, theo khẳng định của một số đồng sự cũ của ông. Vấn đề là ông Minh không lên tiếng mà chọn cách im lặng, như khi xuất hiện lời đồn về sự không chung thủy đối với doanh nghiệp.

Tuy nhiên, nhiều người trong giới kinh doanh không quan tâm đến điều này, và theo lời một chuyên gia chiến lược doanh nghiệp, cần đánh giá năng lực lãnh đạo của ông Minh ở các góc độ:

(1) Tầm nhìn - có khả năng nhìn ra những cơ hội kinh doanh trong tương lai mà người khác không nhìn được;

(2) Truyền cảm hứng cho nhân viên - biết cách truyền cảm hứng, tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên, để họ thực thi các chiến lược mà người lãnh đạo đề ra;

(3) Trao quyền - Tin tưởng trao quyền gắn với sự chịu trách nhiệm cho cấp dưới.

Giám đốc kinh doanh (đề nghị không nêu tên) của một doanh nghiệp hàng tiêu dùng, vốn là cộng sự cũ của Trần Bảo Minh, cho rằng: ông Minh đáp ứng đầy đủ các tố chất về năng lực lãnh đạo, đặc biệt nổi trội ở hai yếu tố là truyền cảm hứng và trao quyền.

"Trần Bảo Minh luôn biết truyền lửa cho đội ngũ của mình. Anh ấy có niềm tin rất lớn vào nhân viên khi trao quyền, đi liền với kiểm soát theo từng cấp. Và đã trao quyền thì Minh sẽ không đặt câu hỏi nữa vì trách nhiệm đã phân công rõ", vị giám đốc kinh doanh cho biết.

Thế còn tầm nhìn - yếu tố đầu tiên trong năng lực lãnh đạo - ở Trần Bảo Minh thì sao? Ông Minh đã có không ít lần thất bại trong kinh doanh khi được tin cậy giao phó cả một chiến dịch kinh doanh, tiếp thị lớn. Đơn cử như hồi ở Vinamilk, ông đã từng thất bại với kế hoạch marketing có ngân sách 40 tỷ đồng cho sản phẩm cà phê Moment. Chưa hết, một sản phẩm khác là sữa Ngủ ngon (Sweetdream milk) của Vinamilk cũng thất bại thảm hại và buộc phải đóng dự án chỉ sau 6 tháng sản xuất, do không nắm đúng thị hiếu khách hàng.

"Thất bại là không tránh khỏi trong kinh doanh, nhất là ở các doanh nghiệp lớn có tham vọng lớn. Nhưng Minh biết giới hạn thất bại ở quy mô nhỏ để đảm bảo an toàn cho công ty. Với sữa Ngủ ngon, Minh chọn cách làm thăm dò thận trọng, nên chỉ sau 6 tháng thấy không khả quan anh ấy đã cho dừng dự án để tránh tổn thất lớn hơn", vị giám đốc kinh doanh dẫn giải và minh chứng cho tầm nhìn xa của ông Minh.

Một tố chất lãnh đạo nữa ở ông Minh được người cộng sự cũ đánh giá rất cao chính là sự cam kết với công ty. Người này nói, trái ngược với một số bài báo trên mạng, thực tế ông Minh chỉ rời công ty sau khi đã hoàn thành một giai đoạn hay dự án kinh doanh mà hai bên thống nhất từ đầu. "Không bao giờ có chuyện Minh bỏ cuộc giữa chừng cả. Ngay cả khi đi, Minh cũng để lại giá trị cốt lõi và nền tảng cho công ty, chẳng hạn như một số vị trí chủ chốt tại Vinamilk".

Đem những nhận xét này hỏi ngược lại ông Minh, ông không trả lời thẳng mà chỉ nói ngắn gọn: "Về một doanh nghiệp nào tôi cũng yêu cầu sự đồng thuận của người chủ, nếu không có cuộc chơi sẽ dừng lại. Cam kết của cả hai bên phải mạnh mới hợp tác được, nhưng ở doanh nghiệp nước ta thật không dễ để trao quyền cho một cá nhân".

"Phù thủy marketing" đã từng mất phép?

Nổi bật về đầu óc làm marketing với tư duy khác biệt, được mệnh danh là "phù thủy marketing" phù phép tạo nên nhiều thương hiệu thực phẩm nổi tiếng của Việt Nam, song Trần Bảo Minh lại bị coi là từng thất bại trong việc tạo ra thương hiệu TH True Milk. Đó là khi ông đề xuất việc cho in dòng chữ "Sữa tươi 100%" lên vỏ hộp của TH True Milk, sau khi đầu quân cho Công ty Cổ phần Sữa TH (TH Milk) tháng 7/2009 với chức danh Tổng giám đốc.

Khi bắt tay vào xây dựng thương hiệu TH True Milk, ông đưa ra khái niệm "Sữa tươi 100%" như một cách định vị thương hiệu.

Đáng chú ý, ý tưởng này trước đó đã được Vinamilk - công ty cũ của ông Minh áp dụng trong các chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Tuy vậy, sau quá trình bàn thảo xây dựng thương hiệu kéo dài hai tuần giữa nhóm chuyên gia thương hiệu TH Milk với công ty tư vấn thương hiệu nước ngoài Future Brand (được thuê thiết kế thương hiệu này), với những tranh luận nảy lửa của Tổng giám đốc Trần Bảo Minh, cuối cùng ý tưởng của ông không được chấp thuận.

Tại sao có chuyện này? Trước hết, theo phân tích của một chuyên gia marketing (đề nghị không nêu tên), với số lượng đàn bò của hầu hết công ty sữa ở thời điểm ấy, không thể cung ứng đủ lượng nguyên liệu sữa tươi cho việc sản xuất sữa. Do vậy, không có chuyện một hộp sữa bán ra thị trường làm từ nguyên liệu 100% sữa tươi, cho nên không thể định vị là "Sữa tươi 100%".

Một điểm quan trọng trong xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu TH True Milk là Trần Bảo Minh muốn tạo ra hình ảnh "truyền thống", tức là giống với hình ảnh các doanh nghiệp sữa tươi tại Việt Nam vẫn sử dụng: đàn bò nằm trên bãi cỏ.

Vấn đề nằm ở chỗ, đàn bò của TH Milk được nhập khẩu từ New Zealand về là bò ôn đới ăn cỏ sạch, có hàm lượng vitamin cao. Loại bò này chỉ được nuôi trong trang trại của TH với quy trình chăm sóc khép kín, không ăn cỏ ngoài đồng để tránh nhiễm bệnh.

Vì lý do này, nhóm làm thương hiệu TH Milk đề xuất đưa hình ảnh đàn bò sữa trong trang trại lên trên hộp sữa, chứ không phải đàn bò trên bãi cỏ. Bà Thái Hương, Chủ tịch Tập đoàn TH - chủ sở hữu thương hiệu TH true Milk, muốn xây dựng thương hiệu sữa này thông qua hai đặc tính: thật sự thiên nhiên, tinh khiết và có công nghệ cao. Cụm từ "true milk" mà TH định vị được vị chuyên gia marketing cắt nghĩa là hàm ý cho loại sữa tươi được sản xuất bằng hai đặc tính trên.

Tuy nhiên, quan điểm của Trần Bảo Minh lại khác. Ông muốn dùng tính từ "farm fresh", hàm ý sữa TH được tạo ra từ đàn bò sữa nuôi trong trang trại và có sự tinh khiết. Nhưng cuối cùng, "true milk" được chọn thay vì "farm fresh" bị coi là quá chung chung. "True milk" có nhiều ý nghĩa hơn và có tính tương đồng với cụm từ "true story" (một câu chuyện thật) theo quan điểm của bà Thái Hương khi làm sữa.

Các chuyên gia marketing trong ngành sữa phân tích, để xây dựng một thương hiệu sữa thành công thì ngoài ý tưởng sáng tạo, điều cốt lõi là phải có sản phẩm tốt và trung thực với người tiêu dùng. Bản thân thương hiệu không thể mang lại chất lượng cho sản phẩm nếu nó không đảm bảo tính chân thực trong sản xuất. Một trong những bài toán chiến lược đối với một công ty sữa là khả năng nắm bắt xu thế tiêu thụ và nhu cầu khách hàng. Hàng năm Việt Nam vẫn phải nhập khẩu sữa bột để pha chế sữa hoàn nguyên - sản phẩm chiếm đến 75% thị phần sữa nước, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Nhu cầu sữa tươi thật sự chất lượng cao chưa được thỏa mãn do thiếu nguồn nguyên liệu.

Theo số liệu của TH Milk, dân số Việt Nam hiện nay gần 90 triệu người, đa số là dân số trẻ, song mức tiêu thụ sữa tươi hàng năm mới đạt 6 lít/người, chỉ bằng một nửa so với mức thấp nhất trong khu vực (Indonesia 12 lít/người, Thái Lan và Trung Quốc 20 lít/người). Đàn bò sữa và trang trại bò sữa quy mô lớn nhất Đông Nam Á chính là giá trị cốt lõi mang lại thành công cho TH Milk.

Sự xuất hiện đúng nơi, đúng lúc, được hỗ trợ bởi thương hiệu cá nhân Trần Bảo Minh khiến dư luận lâu nay tin rằng, ông là kiến trúc sư xây dựng nên thương hiệu TH true Milk và biến nó thành thương hiệu sữa tươi hàng đầu Việt Nam.

Nhưng trong thâm tâm và cả khi trao đổi với Doanh Nhân, ông Minh vẫn dành cho bà Thái Hương sự kính trọng và thừa nhận. Theo thống kê của Hiệp hội sữa Việt Nam, chỉ trong gần hai năm từ khi tung sản phẩm ra thị trường, TH true Milk đã chiếm khoảng 30% thị phần sữa nước tại miền Bắc và đang tiến mạnh vào thị trường phía Nam.

Ông Minh từng nói về bà Thái Hương: "Tôi tự hào đã tham gia vào công ty có tầm nhìn lớn như vậy". Hơn một năm đảm nhiệm vị trí Tổng giám đốc tại TH Milk, nói chính xác thì ông Minh không đóng góp nhiều cho việc xây dựng thương hiệu này như đã đề cập ở trên. Tuy thế, vai trò của ông với doanh nghiệp này là không thể phủ nhận.

Với câu hỏi thẳng thắn: "Ông tự đánh giá như thế nào về đóng góp của mình, với tư cách Tổng giám đốc TH Milk giai đoạn 2009-2010, vào việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu cho TH true Milk?", ông Minh cũng hỏi lại Doanh Nhân mà không hề né tránh: "Tôi hỏi lại bạn nhé, khi mới ra đời có ai ở TH Milk hiểu rõ về thị trường sữa hay không? Tạo ra một thương hiệu thì dễ, nhưng tạo dựng một hệ thống phân phối sản phẩm, chiến lược bán hàng, chiến lược cạnh tranh mới quan trọng".

Liệu "phù thủy" Trần Bảo Minh có làm nên chuyện với sữa Ba Vì? Câu hỏi này sẽ được giải đáp trong thời gian tới.

Theo Doanh Nhân
​

 

[BNN]

28. C.P, Masan, Vissan và cuộc đua "Từ trang trại đua về bàn ăn"

Công thức 3F (Feed - Farm - Food) thu hút những cái tên lớn nhất trong thị trường thực phẩm Việt Nam tham gia.

Doanh nghiệp (DN) nước ngoài chiếm lĩnh thị trường chăn nuôi, sau đó chi phối luôn mảng phân phối, bán lẻ thực phẩm sạch là điều đã được dự báo trước.

Hàng loạt mô hình chuỗi thực phẩm sạch khép kín được hình thành như "Từ trang trại đến bàn ăn" hay công thức "3F" được hình thành, mô hình giống nhau nhưng mục tiêu khác nhau: một bên phòng thủ và một bên tấn công để giành quyền chi phối, lôi kéo những cái tên lớn nhất trong thị trường thực phẩm Việt Nam tham gia như C.P, Masan, Vissan, GreenFeed hay Anco...

Ăn trọn miếng bánh lớn

Nhắm trước hết đến thị trường thức ăn chăn nuôi trị giá vài tỷ USD mỗi năm, nhưng sau đó, Masan sẽ hướng đến mô hình tích hợp theo chiều dọc từ sản xuất thức ăn chăn nuôi, chế biến thực phẩm đến phân phối, bán lẻ thực phẩm đã qua chế biến.

Một thương vụ gần đây thu hút sự quan tâm của dư luận, đó là việc Masan mua lại 40% cổ phần của Proconco - công ty nổi tiếng trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi Việt Nam, đang sở hữu thương hiệu Con Cò.

Theo công bố của Masan, giá trị thương vụ lên tới 96 triệu USD, gần gấp đôi số tiền một năm trước Masan Group bỏ ra để thâu tóm Vinacafé Biên Hòa.

Masan rốt ráo nhảy vào thị trường này vì ước tính giá trị của thị trường thức ăn chăn nuôi Việt Nam lên tới vài tỷ USD mỗi năm nhưng còn khá manh mún với hơn 240 nhà sản xuất, 70% thuộc về các DN nước ngoài.

Có công suất 1,2 triệu tấn thức ăn chăn nuôi mỗi năm, hiện Proconco đang chiếm khoảng 11% thị phần, chỉ xếp sau Công ty Chăn nuôi C.P Việt Nam (chiếm khoảng 18% thị phần) và bỏ xa nhiều nhà cung ứng phía sau như Cargill (776.000 tấn), và Japfa Comfeed và Dobaco (cùng 520.000 tấn)...

Thông cáo báo chí của Masan Consumer - công ty con và là đơn vị nhận chuyển giao 40% cổ phần của Proconco từ Masan Group hé lộ động cơ thương vụ: "Mua lại Proconco đặt nền móng cho Masan Consumer tham gia vào phân khúc thị trường cung cấp chất đạm (thịt, cá, hải sản) đầy tiềm năng tăng trưởng, dựa trên cơ sở gia tăng của dân số Việt Nam và mức độ tiêu thụ đạm/đầu người ngày càng gia tăng".

Masan Consumer còn cho biết, để thực hiện được mục tiêu, một chuỗi giá trị "giống sạch - thức ăn sạch - nuôi sạch - chế biến sạch- phân phối bảo quản sạch" sẽ được xây dựng.

Về hướng đi này, Bản Việt đánh giá Masan sẽ xây dựng bộ phận chế biến thịt và đưa Proconco sang mô hình tích hợp theo chiều dọc từ sản xuất thức ăn chăn nuôi, chế biến thực phẩm đến phân phối bán lẻ thực phẩm đã qua chế biến.

Thông tin đánh giá cuối cùng cho thấy Masan cũng đang nhắm đến mô hình chuỗi sản xuất sạch khép kín mà hiện nay nhiều DN trong nước đang phải chạy đua với các đối thủ nước ngoài như "Từ trang trại đến bàn ăn" hay "3F"...

Có lẽ quan tâm nhất đến thương vụ của Masan sẽ là C.P Việt Nam. Công ty thuộc Tập đoàn CP (Thái Lan) này đang có nhiều đầu tư để "hiện thực hóa" chuỗi sản xuất sạch với công thức 3F (Feed - Farm - Food) với 8 nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi; chăn nuôi theo hệ thống, bắt đầu từ con giống có chất lượng cao cho đến hệ thống chăn nuôi hiện đại heo, gà thịt, gà đẻ, tôm và cá; và đã đưa ra thị trường trong nước từ thịt tươi, trứng đến các sản phẩm chế biến, ăn ngay.

Năm 2011, C.P Việt Nam đã tuyên bố xây dựng chuỗi 10.000 điểm bán lẻ, cửa hàng trên cả nước cung cấp thực phẩm sạch với tên gọi C.P. Freshmart, C.P. Shop.

Theo ông Chamnan Wangakkarangkul, Phó tổng giám đốc C.P Việt Nam, việc xây dựng chuỗi 10.000 cửa hàng phân phối là bước đi cuối cùng trong việc khép kín quy trình kinh doanh, từ sản xuất thức ăn chăn nuôi, sản xuất con giống, đầu tư trang trại chăn nuôi, chế biến và phân phối thực phẩm đến tay người tiêu dùng.

C.P đang chiếm khoảng 5% thị phần thịt heo, 30% thị phần thịt gà ở thị trường cả nước. Vì vậy, bước đi của C.P buộc các đối thủ phải theo dõi sát sao trong nỗ lực cạnh tranh xây dựng các chuỗi siêu thị, điểm bán lẻ thực phẩm an toàn ở TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Đồng Nai, Bình Dương...

Sở dĩ đây là một động thái khiến nhiều DN trong nước lo ngại vì việc DN nước ngoài chiếm lĩnh thị trường chăn nuôi, sau đó chi phối luôn mảng phân phối, bán lẻ thực phẩm sạch là điều đã được dự báo trước.

Từ trang trại đua về bàn ăn

Các công ty trong nước như Vissan đã đầu tư hàng ngàn tỷ đồng để xây dựng cụm công nghiệp thực phẩm khép kín. Nhiều doanh nghiệp khác được sự hậu thuẫn của Metro Cash & Carry, Big C hay Co.opMart cũng gia nhập chuỗi thực phẩm trị giá hàng triệu USD.

Với quyết tâm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, xây dựng thương hiệu và chất lượng nông sản, thực phẩm Việt Nam, mới đây, UBND TP.HCM đã trình Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án "Xây dựng mô hình điểm và triển khai thực hiện phương án quản lý theo chuỗi cung cấp thực phẩm an toàn tại TP.HCM giai đoạn 2011-2015".

Theo đề án này, dự kiến tổng sản lượng nông sản, thực phẩm thuộc chuỗi thực phẩm an toàn sẽ đạt trên 15% tổng sản lượng nông sản, thực phẩm cùng loại được tiêu thụ trên địa bàn TP.HCM vào cuối năm 2012 và trên 50% vào cuối năm 2015.

Nhận thấy đây là xu hướng tất yếu của thị trường, thời gian qua, các DN trong nước đã mạnh dạn đầu tư xây dựng các trang trại chăn nuôi, chế biến để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.

Trong đó, Công ty Ba Huân đầu tư xây trang trại chăn nuôi tại Bình Dương trên diện tích 18ha và dự kiến trang trại này sẽ đi vào hoạt động vào giữa năm sau, cung ứng khoảng 62,5 triệu trứng gà/năm cho thị trường nội địa và xuất khẩu.

Không chỉ có Ba Huân, trước đó, vào cuối năm 2011, Công ty Vissan cũng đã đầu tư 2.600 tỷ đồng để xây dựng cụm công nghiệp thực phẩm khép kín, tạo tiền đề hướng tới việc sản xuất sạch, an toàn "Từ trang trại đến bàn ăn".

Để có những sản phẩm an toàn cho người tiêu dùng, bốn năm qua, hệ thống siêu thị Big C và Co.opMart đã thực hiện nhiều dự án hỗ trợ các DN nhỏ và vừa, đặc biệt là các DN trong lĩnh vực hàng nông sản, thực phẩm truyền thống.

Trước đó, ngay từ khi mới vào Việt Nam, Metro Cash & Carry cũng đã triển khai dự án "Xây dựng chuỗi cung ứng thủy sản tươi chất lượng cao cho thị trường nội địa" với kinh phí khoảng 1 triệu USD.

Dự án này triển khai áp dụng tiêu chuẩn thực hành nông nghiệp tốt của Metro (Metro GAP) đối với một số sản phẩm nuôi trồng thủy sản nước ngọt; xây dựng hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm nuôi trồng cho thị trường nội địa; nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về an toàn thực phẩm và nuôi trồng thủy sản bền vững.

Quy mô nhỏ hơn nhưng Công ty cổ phần Dinh dưỡng Nông nghiệp Quốc tế (ANCO) cũng đã khép kín được quy trình sản xuất. Cơ cấu tổ chức Anco là một khối liên kết thống nhất gồm 4 công ty, kinh doanh trong các lĩnh vực thức ăn chăn nuôi, chăn nuôi gia súc và thực phẩm chế biến.

Ông Hứa Cao Trí, Phó tổng giám đốc Công ty cổ phần Thực phẩm Gia đình Anco (Anco Family Food), thành viên của ANCO, cho biết, ngoài việc đảm bảo chất lượng thì việc khép kín được quy trình sản xuất nông nghiệp với công thức 3F có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau trong các mảng. Nhờ vậy, lợi thế cạnh tranh cũng rất cao.

Đơn cử như việc sản xuất các sản phẩm của Anco Family đã có nguồn nguyên liệu đảm bảo, ổn định giá cả nhờ hệ thống trại chăn nuôi Anco. Như vậy, với các DN cùng ngành, Anco Family giảm thiểu được rủi ro từ phía đối tác cung cấp nguyên liệu.

Theo ông Trí, để có được chuỗi sản xuất này, yếu tố đầu tiên là vốn đầu tư, quy mô đầu tư phải lớn. Bênh cạnh đó là sự am hiểu và có khả năng bao quát, thâm nhập đa ngành.

Đây chính là hai điều kiện mà DN Việt Nam còn hạn chế. Do vậy, số DN thực sự sở hữu được chuỗi sản xuất tại Việt Nam hiện nay vẫn chưa nhiều.

Tháng 8/2003, Công ty cổ phần GreenFeed Việt Nam thành lập với vốn đầu tư lên đến hơn 80 triệu USD. Gần 10 năm phát triển với tốc độ rất cao nhưng giấc mơ có được chuỗi thực phẩm sạch của GreenFeed vẫn chưa thể thành hiện thực.

Theo ông Bùi Quang Nghĩa, Tổng giám đốc Công ty TNHH GreenFarm Việt Nam, để xây dựng được một chuỗi sản xuất thực phẩm không đơn giản mà phải chuẩn bị trong một lộ trình khá dài. DN phải đảm bảo truy xuất được nguồn gốc tất cả các thành phần có mặt trong chuỗi thì mới được gọi là chuỗi hoàn thiện.

Thay vì phải nhập khẩu giống như hiện nay, GreenFeed sẽ có nguồn giống riêng, đảm bảo khâu đầu tiên của chuỗi sản xuất. "Dự kiến, đến cuối 2013, GreenFeed mới có con giống, và như vậy, theo quy trình thì phải qua năm 2014 mới có heo thịt ra thị trường", ông Nghĩa tiết lộ.

Chuỗi liên hoàn chưa kín

Eo hẹp về tài chính và chuyên môn, việc khép kín chuỗi thực phẩm đối với nhiều DN trong nước ngày càng trở nên khó khăn.

Mục tiêu thực hiện chuỗi thực phẩm an toàn đã rõ nhưng nhiều DN vẫn lo ngại về việc liên kết của các cơ sở áp dụng quy trình này trong toàn bộ chuỗi giá trị ngành hàng (trang trại, cơ sở sản xuất, giết mổ, sơ chế, đóng gói, cơ sở kinh doanh) chưa được chặt chẽ.

Hơn nữa, việc phát triển chuỗi cung ứng thực phẩm sạch đến với người tiêu dùng là một thách thức đối với nhiều DN bởi chi phí vốn rất lớn để đầu tư cho cơ sở hạ tầng, công nghệ giết mổ và duy trì hệ thống phân phối.

Ông Trương Vĩnh Thiện, Giám đốc Công ty Vĩnh Thành Đạt, một trong số ít DN được thành phố chọn triển khai chuỗi thực phẩm sạch cho biết, không dễ để triển khai, hoàn thiện được chuỗi sản xuất bởi DN Việt Nam gặp rất nhiều hạn chế bởi eo hẹp về tài chính lẫn chuyên môn.

Theo ông Thiện, với lượng trứng bán ra thị trường bình quân 500.000 quả/ngày, Vĩnh Thành Đạt không thể tổ chức chăn nuôi mà phải liên kết. Tuy nhiên, phương án này cũng không mấy khả thi. Bởi, hơn một năm nay, DN này vẫn khó thể tìm được tiếng nói chung với đơn vị chăn nuôi trong việc chọn con giống nào, sử dụng thuốc gì, thức ăn gì...

Ngay cả với C.P Việt Nam, được xem là đã hoàn thiện được công thức 3F thì việc đưa sản phẩm ra thị trường cũng không đúng với kế hoạch mà đơn vị này hướng đến.

Chủ yếu, sản phẩm của C.P vẫn chỉ có mặt trong các siêu thị lớn, và thị trường bên ngoài siêu thị xem như bỏ ngỏ. Mở cửa hàng thì dễ nhưng để cửa hàng hoạt động có lãi là cả một vấn đề trong thời điểm kinh tế khó khăn như hiện nay.

Ông Văn Đức Mười, Tổng giám đốc Công ty Vissan, thừa nhận, hai năm nay, Vissan đã triển khai chương trình chuỗi thực phẩm từ "trang tại đến bàn ăn" nhưng đến nay vẫn chưa thể công bố về chương trình này.

"Muốn làm được điều này thì DN phải đầu tư từ khâu nuôi trồng, chế biến đến phân phối. Hiện tại Vissan đã thực hiện tốt khâu chế biến nhưng nguồn nguyên liệu vẫn chưa chủ động được", ông Mười nói.

Dù đã cố gắng nhưng Vissan mới chỉ có thể chủ động được 20% nguyên liệu, 80% nguồn heo giết mổ phải mua từ các trại chăn nuôi vệ tinh và từ các hộ chăn nuôi nhỏ lẻ.

Theo DNSG
​

 

[BNN]

29. Jack Ma đã hất cẳng eBay khỏi Trung Quốc thế nào?

Đây là người đã đưa Alibaba và website đấu giá tiêu dùng Taobao.com lớn mạnh đến nỗi vào năm 2006, eBay đã phải đi tới quyết định đóng cửa trang web của họ tại Trung Quốc. Ông được chọn là một trong những người quyền lực nhất Trung Quốc trên BusinessWeek.

Jack Ma sinh ngày 10/9/1964, một trong những cái tên lớn nhất trong giới doanh nhân Trung Quốc. Ông sở hữu hai trong số những trang web nổi tiếng bậc nhất thế giới là Taobao và Alibaba. Đây cũng là doanh nhân Trung Quốc đầu tiên xuất hiện trên trang bìa của tạp chí Forbes và được vinh danh là tỷ phú thế giới. Ông tốt nghiệp trường đại học Hàng Châu với chuyên ngành tiếng Anh.

Sinh ra tại Hàng Châu (Chiết Giang), ngay từ nhỏ, Ma đã đam mê tiếng Anh và sau thì trở thành giảng viên khoa tiếng Anh và thương mại Quốc tế tại đại học Hangzhou Dianzi.

Vào năm 1995, Jack Ma sáng lập ra China pages, được biết đến như một công ty Internet thương mại đầu tiên của Trung Quốc. Năm 1999, Jack Ma thành lập Alibaba.com - một trang thương mại điện tử hàng đầu, phục vụ 79 triệu thành viên từ hơn 240 quốc gia và lãnh thổ trên khắp thế giới. Hiện Ma là chủ tịch và giám đốc điều hành của tập đoàn Alibaba với 6 công ty con Alibaba.com, Taobao Marketplace, Tmall.com, eTao, Alibaba Cloud Computing và Yahoo! China.

Năm 2005, Jack Ma được tạp chí Fortune vinh danh là một trong 25 doanh nhân quyền lực nhất châu Á. Tờ Businessweek bình chọn ông là doanh nhân của năm vào năm 2007. Năm 2008, Jack Ma trở thành một trong 30 CEO giỏi nhất thế giới trên trang Barron.

Đến tháng 5/2009, Ma vinh dự lọt vào danh sách 100 người có tầm ảnh hưởng nhất thế giới trên tạp chí lừng danh Time. Ông Adi Ignatius, nguyên biên tập viên cấp cao của tạp chí Time và tổng biên tập của Harvard Business Review, nhận xét: “Gặp Jack Ma, chúng ta vẫn thấy dáng dấp của một giáo viên Tiếng Anh - ông nói năng nhẹ nhàng và đặc biệt là sử dụng tiếng Anh rất tốt. Nhưng khi là một nhà sáng lập và CEO của Alibaba.com, một trong những công ty Internet lớn nhất thế giới, một eBay cho các công ty hoạt động thương mại quốc tế, Jack Ma trở thành người hùng trên thương trường để xây dựng đế chế mà ông đã vô cùng tâm huyết".

Alibaba và website đấu giá tiêu dùng Taobao.com đã lớn mạnh đến nỗi vào năm 2006, eBay đã phải đi tới quyết định đóng cửa trang web của họ tại Trung Quốc. Ông được chọn là một trong những người quyền lực nhất Trung Quốc trên BusinessWeek, và nằm trong danh sách 10 danh nhân đáng trân trọng nhất Trung Quốc trên Forbes vào năm 2009.

Xuất thân từ nghề giáo nhưng trong con người Jack Ma lại có tố chất của một doanh nhân tài năng. Ông đã tỏ ra vô cùng nhạy bén trước những cơ hội mới.

Năm 1995 chính là thời điểm người giáo viên Jack Ma lần đầu tiên được tiếp xúc với bàn phím máy tính. Mù công nghệ nhưng ngay từ khi phát hiện sự thiếu thốn thông tin về doanh nghiệp Trung Quốc trên các trang tìm kiếm thế giới, Jack ngay lập tức cảm nhận được tiềm năng to lớn của ngành công nghệ thông tại thị trường đông dân nhất thế giới này.

Cũng như nhiều doanh nhân khác, ban đầu Jack Ma phải đối mặt với những khó khăn rất lớn về tài chính, song với tư duy nhạy bén và tầm nhìn của một tài năng kinh doanh, ông đã nhanh chóng thuyết phục được các nhà đầu tư tài trợ vốn để mở rộng và phát triển mạng lưới Alibaba, với mục tiêu trở thành 1 trong 3 công ty Internet hàng đầu thế giới. Ngay trong những thời điểm khó khăn nhất của sự nghiệp kinh doanh (năm 2002), Jack Ma đã luôn tỏ ra là vị lãnh đạo sáng suốt khi chuyển hướng sang thị trường nước ngoài (Mỹ) để đưa Alibaba thoát khỏi bế tắc.

Jack Ma luôn quan niệm: đừng tập trung vào đối thủ mà hãy tập trung vào khách hàng. Có lẽ cũng chính nó là một phần nguyên nhân dẫn đến thành công của Alibaba và Jack Ma ngày hôm nay. Khách hàng là ưu tiên số một, mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng chính là tham vọng và mong muốn của thủ lĩnh Jack Ma.

Tài sản của ông hoàng thương mại điện tử Trung Quốc Jack Ma đã tăng 1,5 tỷ USD kể từ năm ngoái lên 3,4 tỷ USD khi giá trị của tập đoàn Alibaba tăng vọt, theo tạp chí Forbes. Mới đây, Alibaba đã tiến hành mua lại 40% cổ phần của công ty do Yahoo sở hữu - một phần trong hành trình củng cố và phát triển đế chế Alibaba và biến nó trở nên hùng mạnh. Thương vụ đã khiến giá trị của Alibaba tăng lên mức 40 tỷ USD.

Theo vef
​

 

[BNN]

30. Coca - Cola vs Pepsico: Việt Nam thành đấu trường trọng điểm

Đối với Coca - Cola và Pepsico, Việt Nam đã trở thành thị trường trọng điểm với tiềm năng dài hạn, vì thế cuộc chiến giữa hai tên tuổi này ngày càng gay gắt.

Kẻ bơm thêm vốn, người bán cổ phần

Tuần qua, thị trường đồ uống và nước giải khát Việt Nam được hâm nóng bởi cuộc so găng mới giữa hai đối thủ truyền kiếp Coca - Cola và Pepsico.

Theo đó, Coca - Cola thông báo, từ năm 2013, sẽ bơm thêm 300 triệu USD vào Việt Nam, nâng tổng số vốn đầu tư cam kết vào Việt Nam lên 500 triệu USD trong giai đoạn 2010-2015. Khoản đầu tư này sẽ được sử dụng vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng mới, tạo việc làm, phát triển thương hiệu và đẩy mạnh hỗ trợ các đại lý bán lẻ, vốn rất quan trọng tại thị trường Việt Nam.

Cần phải nhắc lại là, cách đây 4 năm, khi Coca - Cola bơm 200 triệu USD vào thị trường Việt Nam, ông Muhtar Kent, Chủ tịch, kiêm Giám đốc điều hành Coca - Cola đã tuyên bố, trong vòng 10 năm tới, thị trường này sẽ trở thành một trong 25 thị trường hàng đầu của Coca - Cola trên toàn cầu. Ngay sau khoản đầu tư đó, Công ty đã tăng cả sản lượng và phân phối, đồng thời đưa vào hoạt động những dây chuyền đóng chai mới và lắp đặt thêm tủ làm lạnh đồ uống mới tại các điểm bán hàng.

Động thái tăng vốn lần này của Coca - Cola đang gây nhiều dư luận trái chiều, khi hãng liên tục báo lỗ tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, ở góc độ thị trường, khoản đầu tư mới theo cam kết này cho thấy niềm tin của Công ty vào tiềm năng dài hạn của thị trường chủ chốt hiện có 3 nhà máy tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM này.

Trong khi đó, “đối thủ truyền kiếp” của Coca - Cola là Pepsico, kể từ khi đặt chân tới thị trường Việt Nam đến nay, cũng đã bơm 500 triệu USD, với 5 nhà máy sản xuất đồ uống và thực phẩm. Tuy nhiên, không lâu sau khi chính thức khai trương nhà máy, với tổng vốn đầu tư 73 triệu USD tại Khu công nghiệp VSIP Bắc Ninh, Pepsico đã tuyên bố bán 51% cổ phần tại Công ty Pepsico Việt Nam cho Công ty Suntory Holdings Ltd (chuyên đồ uống và thực phẩm dinh dưỡng của Nhật Bản), với giá 20 tỷ yên, tương đương 250 triệu USD.

“Chúng tôi đang tập trung vào mở rộng kinh doanh thực phẩm và nước giải khát tại Việt Nam thông qua sự hỗ trợ của Suntory”, ông Umran Beba, Chủ tịch PepsiCo khu vực châu Á - Thái Bình Dương cho biết.

Đây là sự hợp lực nhằm thống lĩnh thị trường mà hai đối tác này đã từng áp dụng rất thành công hơn 30 năm tại các thị trường Mỹ, Nhật Bản và New Zealand. Theo thỏa thuận, Suntory sẽ cùng với Pepsico phát triển kinh doanh đồ uống đóng chai ở Việt Nam, với những sản phẩm mang thương hiệu Suntory, như sản phẩm trà, nước ngọt và cà phê.

Như vậy, tính đến thời điểm này, tổng vốn đầu tư của Coca - Cola và Pepsico đổ vào thị trường Việt Nam là tương đương nhau. Tuy nhiên, cả hai đều cho rằng, hoạt động đầu tư của mình mới đang ở giai đoạn đầu của sự phát triển, với nhiệm vụ chính là xây dựng nhà máy và phát triển thị trường, dù đều hoạt động trên dưới 18 năm.

Chưa biết “mèo nào cắn mỉu nào”

Trên “sân chơi” toàn cầu, thị phần Coca - Cola chiếm thế “thượng phong” so với Pepsico. Theo tạp chí chuyên ngành đồ uống Beverage Digest, thị phần đồ uống có gas của Coca - Cola là 52%, của Pepsico là 21%.

Tại Việt Nam, hai tên tuổi này cùng nhau thống lĩnh thị trường, đặc biệt ở phân khúc sản phẩm đồ uống có gas. Theo Hiệp hội Bia - Rượu và Nước giải khát Việt Nam, tổng doanh thu năm 2010 của Pepsico và Coca - Cola chiếm hơn 80% thị trường nước giải khát Việt Nam, với thị phần tương đương nhau.

Coca - Cola đã có 10 nhãn hiệu, gồm Coca - Cola, Coke Light, Sprite, Fanta, Real Leaf, Minute Maid Nutriboost, Minute Maid Teppy, Schweppes, Samurai và Dasani. Theo ông Muhtar Kent, sức tiêu thụ đồ uống của người Việt mới bằng 20% mức trung bình thế giới. Với 80% dư địa còn lại, sẽ phải tung ra nhiều dòng sản phẩm tiềm năng khác như các dòng sản phẩm có lợi cho sức khỏe.

Mặc dù không có nhiều thương hiệu đồ uống nổi danh như Coca - Cola, nhưng Pepsico cũng khẳng định tên tuổi với một số nhãn hiệu chủ đạo, gồm Pepsi-Cola, 7-UP, Sting, Mirinda, Tropicana Twister, Lipton và Aquafina. Ngoài ra, Công ty đã mở rộng một số nhãn hiệu về thực phẩm với bánh snack Poca và sữa đậu nành Body Naturals.

Hơn nữa, việc đối tác Nhật Bản chiếm quyền quyết định số phận của Pepsico Việt Nam ở mảng đồ uống khiến giới phân tích thị trường cho rằng, có thể Pepsico sẽ gặp thách thức lớn, nếu Suntory tái khởi động thương vụ M&A với tập đoàn nước giải khát và thực phẩm hàng đầu Nhật Bản là Kirin, cũng đang có chiến lược thâm nhập sâu hơn thị trường Việt Nam. Khi đó, chiến lược chung tại Việt Nam của hai đại gia Nhật Bản này sẽ ưu tiên phát triển các dòng sản phẩm có lợi cho sức khỏe, dòng sản phẩm mà Pepsico cũng đang đang hướng đến trong cuộc đua với Coca – Cola.

Theo Báo Đầu Tư
​

 

[BNN]

31. Jack Ma đã hất cẳng eBay khỏi Trung Quốc thế nào?

Đây là người đã đưa Alibaba và website đấu giá tiêu dùng Taobao.com lớn mạnh đến nỗi vào năm 2006, eBay đã phải đi tới quyết định đóng cửa trang web của họ tại Trung Quốc. Ông được chọn là một trong những người quyền lực nhất Trung Quốc trên BusinessWeek.

Jack Ma sinh ngày 10/9/1964, một trong những cái tên lớn nhất trong giới doanh nhân Trung Quốc. Ông sở hữu hai trong số những trang web nổi tiếng bậc nhất thế giới là Taobao và Alibaba. Đây cũng là doanh nhân Trung Quốc đầu tiên xuất hiện trên trang bìa của tạp chí Forbes và được vinh danh là tỷ phú thế giới. Ông tốt nghiệp trường đại học Hàng Châu với chuyên ngành tiếng Anh.

Sinh ra tại Hàng Châu (Chiết Giang), ngay từ nhỏ, Ma đã đam mê tiếng Anh và sau thì trở thành giảng viên khoa tiếng Anh và thương mại Quốc tế tại đại học Hangzhou Dianzi.

Vào năm 1995, Jack Ma sáng lập ra China pages, được biết đến như một công ty Internet thương mại đầu tiên của Trung Quốc. Năm 1999, Jack Ma thành lập Alibaba.com - một trang thương mại điện tử hàng đầu, phục vụ 79 triệu thành viên từ hơn 240 quốc gia và lãnh thổ trên khắp thế giới. Hiện Ma là chủ tịch và giám đốc điều hành của tập đoàn Alibaba với 6 công ty con Alibaba.com, Taobao Marketplace, Tmall.com, eTao, Alibaba Cloud Computing và Yahoo! China.

Năm 2005, Jack Ma được tạp chí Fortune vinh danh là một trong 25 doanh nhân quyền lực nhất châu Á. Tờ Businessweek bình chọn ông là doanh nhân của năm vào năm 2007. Năm 2008, Jack Ma trở thành một trong 30 CEO giỏi nhất thế giới trên trang Barron.

Đến tháng 5/2009, Ma vinh dự lọt vào danh sách 100 người có tầm ảnh hưởng nhất thế giới trên tạp chí lừng danh Time. Ông Adi Ignatius, nguyên biên tập viên cấp cao của tạp chí Time và tổng biên tập của Harvard Business Review, nhận xét: “Gặp Jack Ma, chúng ta vẫn thấy dáng dấp của một giáo viên Tiếng Anh - ông nói năng nhẹ nhàng và đặc biệt là sử dụng tiếng Anh rất tốt. Nhưng khi là một nhà sáng lập và CEO của Alibaba.com, một trong những công ty Internet lớn nhất thế giới, một eBay cho các công ty hoạt động thương mại quốc tế, Jack Ma trở thành người hùng trên thương trường để xây dựng đế chế mà ông đã vô cùng tâm huyết".

Alibaba và website đấu giá tiêu dùng Taobao.com đã lớn mạnh đến nỗi vào năm 2006, eBay đã phải đi tới quyết định đóng cửa trang web của họ tại Trung Quốc. Ông được chọn là một trong những người quyền lực nhất Trung Quốc trên BusinessWeek, và nằm trong danh sách 10 danh nhân đáng trân trọng nhất Trung Quốc trên Forbes vào năm 2009.

Xuất thân từ nghề giáo nhưng trong con người Jack Ma lại có tố chất của một doanh nhân tài năng. Ông đã tỏ ra vô cùng nhạy bén trước những cơ hội mới.

Năm 1995 chính là thời điểm người giáo viên Jack Ma lần đầu tiên được tiếp xúc với bàn phím máy tính. Mù công nghệ nhưng ngay từ khi phát hiện sự thiếu thốn thông tin về doanh nghiệp Trung Quốc trên các trang tìm kiếm thế giới, Jack ngay lập tức cảm nhận được tiềm năng to lớn của ngành công nghệ thông tại thị trường đông dân nhất thế giới này.

Cũng như nhiều doanh nhân khác, ban đầu Jack Ma phải đối mặt với những khó khăn rất lớn về tài chính, song với tư duy nhạy bén và tầm nhìn của một tài năng kinh doanh, ông đã nhanh chóng thuyết phục được các nhà đầu tư tài trợ vốn để mở rộng và phát triển mạng lưới Alibaba, với mục tiêu trở thành 1 trong 3 công ty Internet hàng đầu thế giới. Ngay trong những thời điểm khó khăn nhất của sự nghiệp kinh doanh (năm 2002), Jack Ma đã luôn tỏ ra là vị lãnh đạo sáng suốt khi chuyển hướng sang thị trường nước ngoài (Mỹ) để đưa Alibaba thoát khỏi bế tắc.

Jack Ma luôn quan niệm: đừng tập trung vào đối thủ mà hãy tập trung vào khách hàng. Có lẽ cũng chính nó là một phần nguyên nhân dẫn đến thành công của Alibaba và Jack Ma ngày hôm nay. Khách hàng là ưu tiên số một, mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng chính là tham vọng và mong muốn của thủ lĩnh Jack Ma.

Tài sản của ông hoàng thương mại điện tử Trung Quốc Jack Ma đã tăng 1,5 tỷ USD kể từ năm ngoái lên 3,4 tỷ USD khi giá trị của tập đoàn Alibaba tăng vọt, theo tạp chí Forbes. Mới đây, Alibaba đã tiến hành mua lại 40% cổ phần của công ty do Yahoo sở hữu - một phần trong hành trình củng cố và phát triển đế chế Alibaba và biến nó trở nên hùng mạnh. Thương vụ đã khiến giá trị của Alibaba tăng lên mức 40 tỷ USD.

Theo vef
​

 

[BNN]

32. Thị trường gia vị: Nhỏ mà không nhỏ

Sản xuất gia vị dường như quá nhỏ bé và ít được nhắc đến trong các lĩnh vực kinh doanh, nhưng ngành này lại đang có nhiều ưu thế phát triển. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, những mặt hàng gia vị đã có sự phát triển vượt bậc đáng ghi nhận.

Nhu cầu lớn

Có thể nói, gia vị là một trong những dòng sản phẩm gắn liền với đời sống hàng ngày của các gia đình ở Việt Nam. Với nhu cầu tiêu thụ ngày càng lớn, vài năm trở lại đây ngành thực phẩm chế biến, sơ chế trong nước đã phát triển nhanh với tốc độ từ 150-200%/năm.

Theo dự báo, những năm tới xu hướng mua hàng qua kênh siêu thị sẽ tăng khoảng 150%/năm do người tiêu dùng tìm đến các kênh cung cấp sản phẩm đạt vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng nhiều hơn. Sự sôi động của kênh bán hàng này là điều kiện để thị trường gia vị Việt Nam phát triển mạnh.

Hiện nay, thị trường đã đón nhận được sự góp mặt của hàng loạt doanh nghiệp (DN) tham gia vào phân khúc này, từ các đơn vị có thương hiệu lớn như Ajinomoto, Unilever, Masan đến các thương hiệu quen thuộc như Trường Thành, Cholimex… Thậm chí, các nhà bán lẻ như Co.opmart, Big C cũng có những dòng sản phẩm riêng để cạnh tranh giành khách hàng.

Từ năm 2001, hạt nêm từ thịt Knorr vào thị trường Việt Nam, rồi đến Maggi cũng nhảy vào. Trước đó, Ajinomoto và Vifon đã tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt để giành thị phần. Theo một nghiên cứu thực hiện từ năm 2003, thị trường Việt Nam tiêu thụ khoảng 10 triệu lít nước tương và khoảng 1.500 tấn hạt nêm mỗi năm.

Từ đó đến nay chưa có thêm một nghiên cứu nào về thị trường này, nhưng với tốc độ phát triển không ngừng của các dòng sản phẩm gia vị, có thể nói mức độ tiêu thụ của thị trường đối với sản phẩm này đang ở mức rất lớn. Nhìn vào số lượng trên 100 nhãn hiệu đang tham gia vào thị trường gia vị, nhiều người cho rằng cung đã đủ cầu. Song, các nhà sản xuất cho rằng hiện nay mức tiêu thụ gia vị của các gia đình tại Việt Nam vẫn còn đạt mức trung bình và còn nhiều dư địa để khai thác.

Cạnh tranh cao

Theo bà Lê Quang Thục Quỳnh, Giám đốc Marketing của siêu thị Co.opmart, mức tăng trưởng của nhóm hàng gia vị trong thời gian qua đạt nhiều kết quả ấn tượng. Chỉ trong nửa đầu năm 2012, doanh thu của các mặt hàng này đã tăng từ 80-150% so với năm 2011.

Các nhà sản xuất cũng đang đẩy mạnh phát triển nhiều dòng sản phẩm gia vị chế biến sẵn dành cho các món ăn quen thuộc như phở, lẩu với đủ hương vị khác nhau để người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn. Theo thăm dò của các siêu thị, mức độ ưa chuộng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm cùng loại khác thương hiệu chênh lệch nhau không nhiều. Tuy nhiên, đa số người tiêu dùng vẫn chọn những sản phẩm được quảng cáo nhiều, trưng bày ở những vị trí bắt mắt và có các chương trình khuyến mại.

Do vậy, các nhà sản xuất nhận định, trong cuộc cạnh tranh này, DN nội đang bị lu mờ do chưa quảng bá được thương hiệu. Theo một công ty quảng cáo, khi một thương hiệu mới xuất hiện, chi phí để quảng bá tại các kênh siêu thị, chợ trên truyền thông chiếm không dưới 3 tỷ đồng. Thậm chí, có thương hiệu tiêu tốn đến 7 tỷ đồng cho chi phí quảng bá thương hiệu. Do vậy, các nhà sản xuất trong nước khó lòng đua tranh được với các nhà sản xuất nước ngoài đang có mặt ở Việt Nam do yếu về vốn.

Tuy nhiên, một điểm sáng đáng ghi nhận là trước đây, những nhà sản xuất trong nước có thương hiệu vượt trội vươn lên khẳng định uy tín toàn quốc chưa nhiều, mà chủ yếu thể hiện ở lợi thế địa phương. Nhưng gần đây, khuynh hướng cạnh tranh giành ưu thế đặc sản đã hình thành và phát triển mạnh trong cộng đồng DN Việt. Nhờ vậy, những thương hiệu như nước mắm Phú Quốc, nước mắm Phan Thiết giành được thị phần tiêu thụ lớn bên cạnh sản phẩm được quảng cáo rầm rộ khác.

Điều này cho thấy các nhà sản xuất Việt Nam vẫn còn rất nhiều cơ hội trên thị trường. Nếu không thể đầu tư cho hoạt động quảng bá thương hiệu, DN nên dựa vào lợi thế riêng sẵn có để cạnh tranh giành thị phần. Một vấn đề gây mất công bằng trong cuộc cạnh tranh này cần giải quyết ngay là hiện nay vẫn chưa có tiêu chí để xác định sản phẩm thuộc hàng cao cấp hay trung bình.

Do vậy, thị trường lẫn người tiêu dùng chỉ đang phân biệt bằng nhà sản xuất, sản phẩm ngoại cho là hàng cao cấp, sản phẩm nội cho là hàng bình dân, trong khi mức giá chênh lệch giữa các loại sản phẩm này không lớn, thậm chí nhiều sản phẩm nội có giá cao hơn sản phẩm ngoại.

Hơn nữa, chất lượng cũng chưa được kiểm chứng, quảng cáo sai sự thật, tôn sản phẩm của mình lên và dùng chiêu “dìm” các sản phẩm khác, gây ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý tiêu dùng của toàn thị trường. Chính vì vậy, thị trường đang rất cần một bộ khung quản lý về chất lượng và khâu quảng bá thương hiệu để các DN được cạnh tranh, phát triển trong môi trường công bằng.

Theo Sài Gòn Đầu Tư
​

 

[BNN]

33. Ngọt đắng mua bán và sáp nhập Kinh Đô

Nếu có doanh nghiệp nào kiên trì với chiến lược phát triển bằng con đường mua bán và sáp nhập (M&A) trong thời gian dài mà vẫn giữ được vị trí dẫn đầu thị trường trong ngành của mình, thì đó là Công ty Kinh Đô (KDC).

Có những thành công đầy ngọt ngào nhưng cũng không tránh khỏi những lần nếm vị đắng, kinh đô đang phải sửa đổi để đi tiếp chặng đường dài với hoài bão lớn.

Kinh Đô là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong chiến lược M&A. Song song với phát triển các sản phẩm mới, Kinh Đô liên tục mở rộng hoạt động thông qua việc mua bán sáp nhập các doanh nghiệp khác.

Đi đầu về M&A

Ngay từ năm 2003, khi khái niệm M&A còn khá xa lạ với hầu hết doanh nghiệp Việt Nam, Kinh Đô đã ghi dấu ấn bằng thương vụ mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s của Unilever, thương hiệu chiếm hơn 50% thị trường kem Việt Nam lúc đó. Cho đến nay, sau gần 10 năm hoạt động, Kido’s vẫn giữ vững vị trí “chiếu trên” với hơn 60% thị phần kem trung và cao cấp tại Việt Nam, lợi nhuận bình quân hàng năm tăng từ 40-50%, theo báo cáo của Kinh Đô.

Mới đây, Kinh Đô lại khẳng định quyết tâm trở thành công ty thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam với vị trí dẫn đầu trong nhiều ngành hàng khác nhau thông qua sáp nhập Công ty Vinabico vào Tập đoàn. “Đây là thương vụ điển hình cho mô hình M&A mà Công ty theo đuổi”, ông Trần Lệ Nguyên, Phó Chủ tịch Kinh Đô, chia sẻ. Thông qua việc sáp nhập này, Kinh Đô đạt được mục tiêu mở rộng ngành hàng, cụ thể là nhóm sản phẩm bánh tươi và kẹo trang trí với thị phần đang dẫn đầu của Vinabico.

Trước đó, Kinh Đô cũng đánh dấu một bước ngoặt lớn cho cuộc trường chinh M&A thông qua thương vụ sáp nhập Kinh Đô miền Bắc (NKD) và Kido’s năm 2010. Sau sáp nhập, thành công đáng ghi nhận nhất là mục tiêu doanh thu năm 2011 đã đạt gấp 1,7 lần con số dự kiến trước sáp nhập.

Đó là những vụ M&A như ý của Kinh Đô. Song bên cạnh đó cũng có những thương vụ mang vị đắng, như 2 khoản đầu tư vào Tribeco và Nutifood. Với 2 thương vụ này, Kinh Đô đã ghi nhận khoản lỗ tổng cộng khoảng 70 tỉ đồng, khiến lợi nhuận ròng quý II/2012 của Tập đoàn âm khoảng 9 tỉ đồng.

Thất bại mang tên TRI và Nutifood

Giám đốc điều hành một công ty chuyên tư vấn về M&A lâu năm cho rằng, trong thương vụ TRI, Kinh Đô chưa phát huy được hết thế mạnh của mình. Đầu tiên, Kinh Đô đã chưa tận dụng tốt hệ thống phân phối của TRI cũng như hỗ trợ TRI phát triển hiệu quả hơn thông qua hệ thống phân phối của mình. Kế đến, do nắm ít cổ phần hơn đối tác là Uni President (35% so với 43%) nên Kinh Đô không đủ quyền tác động đến chiến lược kinh doanh của TRI, dẫn đến hoạt động kinh doanh không đi cùng hướng. Sau này, Tổng Giám đốc Kinh Đô là ông Trần Lệ Nguyên cũng thừa nhận: “Kinh Đô gặp khó khăn trong vấn đề góp ý điều hành chiến lược”.

Ngoài ra, việc các doanh nghiệp mà Kinh Đô chọn mua chưa gắn kết nhiều với ngành kinh doanh cốt lõi cũng là yếu tố khiến kết quả chưa được như kỳ vọng. TRI không chú trọng phát triển sản phẩm chủ lực là nước giải khát mà lại đầu tư tài chính nhiều và thua lỗ, trong đó có cả việc đầu tư chéo sang cổ phiếu KDC và Kido’s. Báo cáo tài chính cho thấy, trong tổng số lỗ hơn 80 tỉ đồng năm 2009 của TRI có đến 50 tỉ đồng lỗ từ đầu tư tài chính. Riêng việc dự phòng giảm giá cổ phiếu KDC là hơn 5 tỉ đồng.

Tương tự, sau khi liên minh với Nutifood, cả Kinh Đô và Nutifood cùng đầu tư ngoài ngành là bất động sản. Trong khi đó, với ngành nghề truyền thống chung là thực phẩm, 2 bên không cho ra đời sản phẩm chung nào. “Như vậy, giống với khi đầu tư vào TRI, mục tiêu của thương vụ đầu tư vào Nutifood không đơn thuần là kinh doanh mà còn mang hơi hướng của việc đầu cơ”, vị này nhận xét.

Hơi hướng đầu cơ cũng nằm trong thương vụ Kinh Đô mua chi phối Vinabico năm 2008. Vinabico vào thời điểm đó ngoài sản phẩm bánh chữ giống với Kinh Đô còn có bánh snack cua xanh và gà. Các thương hiệu này đều thua xa Kinh Đô về chất lượng và thương hiệu. Thế nhưng trụ sở chính của Vinabico lại nằm trên một con đường ở quận Bình Thạnh, rất gần trung tâm TP.HCM, chứ không phải ở Bình Dương như bây giờ. “Ngành nghề kinh doanh của Vinabico có lẽ chưa là động lực chính khiến Kinh Đô thâu tóm. Vị trí khu đất nhà xưởng này rõ ràng là điểm hấp dẫn lớn hơn”, vị Giám đốc trên đặt nghi vấn.

M&A với công thức mới

Dẫn dắt kinh Đô đạt được những thành công nhất định trong suốt 10 năm qua, không thể kể đến công lao của 2 vị lão tướng giàu kinh nghiệm là ông Trần Kim Thành và ông Trần Lệ Nguyên. Nhưng có lẽ cũng chính 2 ông là những người chịu áp lực nhiều nhất với những kết quả chưa được mấy khả quan trong giai đoạn hiện tại. Chẳng hạn chi phí bán hàng trên doanh thu của Kinh Đô cuối năm 2011 là hơn 22%, cao hơn nhiều so với các công ty cùng ngành là Bibica (19%) và Bánh kẹo Hải Hà (5,8%). Lợi nhuận ròng năm 2011 của Kinh Đô đã giảm khoảng 48%, nợ ngắn hạn cũng tăng 73% so với năm 2010.

Kinh Đô đang đối mặt với với không ít thách thức về tính hiệu quả trong chiến lược tăng trưởng bằng M&A xuyên suốt thời gian qua. Mặc dù vậy, ông Nguyên vẫn tỏ ra kiên định với hướng đi đã chọn. “Chúng tôi vẫn đang cân nhắc yếu tố M&A. Hiện tại chúng tôi tập trung tái cấu trúc lại hệ thống để tạo nền tảng cho việc tiếp tục chiến lược M&A trong tương lai”, ông nói.

Ông cho biết thêm, Kinh Đô đang tập trung vào việc tái cấu trúc tài chính và tái cấu trúc nhân sự cho M&A.

Khi thâm nhập vào các ngành hàng mới thông qua M&A, chắc chắn Kinh Đô sẽ cần thêm nhân sự am hiểu về ngành hàng đó để giúp Tập đoàn vận hành hiệu quả những mảnh ghép mới. Hiện nay, Kinh Đô đang tổ chức và vận hành theo mô hình đơn vị kinh doanh chiến lược. Thông qua mô hình này, Kinh Đô có thể nhân bản hệ thống qua sáp nhập và mở rộng hoạt động dễ dàng và nhanh chóng.

Ngoài ra, Tập đoàn cũng đang hướng đến cải thiện tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh và hiệu quả trong tài sản. Tài sản không chỉ có những vật chất như nhà máy, máy móc mà còn là tài sản tài chính. “Chúng tôi sẽ xem lại việc sử dụng vốn và tính hiệu quả của tài sản. Mục tiêu là tạo ra được hiệu quả trong kinh doanh thực phẩm và hiệu quả trong việc sử dụng tài sản”, ông Nguyên chia sẻ.

Thông qua đợt tái cấu trúc lần này, Tập đoàn tin tưởng sẽ đạt mục tiêu tăng trưởng bình quân mỗi năm 30%. Và dự kiến đến năm 2015, chưa kể đến doanh số của việc sáp nhập thêm thành viên mới, doanh thu của Tập đoàn sẽ đạt mốc trên 10.000 tỉ đồng.

Trong suốt quá trình M&A của mình, ông Nguyên cho rằng Kinh Đô thực tế đã đạt được nhiều thành công lớn. Về hiệu quả kinh doanh, bên cạnh yếu tố tăng quy mô, nhờ đa dạng hóa sản phẩm nên việc kinh doanh của Kinh Đô đang thoát ly dần khỏi ảnh hưởng của yếu tố mùa vụ. Sau sáp nhập, chuỗi sản phẩm hàng ngang của Tập đoàn đã mở rộng từ bánh kẹo sang nhiều chủng loại mới phong phú như kem, sữa chua, váng sữa, sữa nước, phômai... Và gần đây là sản phẩm snack que Pocky với sự hợp tác của Glico.

Ông Nguyên cho biết, sắp tới, Kinh Đô vẫn sẽ luôn tập trung phát triển ngành hàng kinh doanh chủ lực của công ty là thực phẩm bánh kẹo. Tuy nhiên, để gia tăng tốc độ tăng trưởng, Kinh Đô sẽ tiếp tục M&A với chiến lược chính là mở rộng chuỗi sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu và tăng thêm sự hiện diện sản phẩm trong đời sống người dân. Mục tiêu là những doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả, có thương hiệu và điều hành tốt hoặc có tiềm năng tăng trưởng lớn nhằm giúp tập đoàn mẹ tăng trưởng mạnh mẽ hơn.

“Ngoài ra, chúng tôi sẽ liên kết cùng các đối tác để tìm cơ hội đưa thương hiệu Kinh Đô phát triển tại nước ngoài”, ông Nguyên cho biết.

Theo NCĐT
​

 

[BNN]

34. iPad mini - kẻ phá bĩnh thị trường

Nếu được bán ra ở Việt Nam, iPad mini sẽ là mối đe dọa với thị phần của các máy tính bảng tầm trung khác.

Apple đã chính thức xác nhận ra mắt iPad mini vào hôm qua: siêu phẩm này có mức giá khởi điểm là 329 USD cho phiên bản 16GB Wifi. iPad vốn là nhà thống trị thị trường máy tính bảng kể từ khi chúng ra đời cho đến nay. Với sự kiện tấn công vào phân khúc tầm trung này, Apple thể hiện rõ tham vọng bành trướng mặc cho đã có những cảnh báo về việc nhà này đang giẫm đạp lên những sản phẩm tablet 10 inch của chính mình.

Tuy nhiên, sự kiện bom tấn này cũng đồng nghĩa với việc các đối thủ của Apple trong phân khúc tablet nhỏ sẽ gặp một vật cản lớn nếu muốn theo kịp nhà Táo.

Trước đây, CEO của Apple, Steve Jobs từng “cười vào mũi” những hãng khác khi tuyên bố Apple sẽ không bao giờ sản xuất những chiếc máy tính bảng nhỏ vì kích thước đó sẽ hạn chế những ứng dụng của iPad. Việc nhà này cho ra đời iPad mini tựa như Apple tự dẫm lên mình, nhưng, bỏ qua hết thảy, khách hàng vẫn mong chờ một thế hệ iPad mới sẽ thay đổi thị trường. Toàn giới công nghệ, dù có là fan của Apple hay không, đều mong chờ cú hích này. Anh Nguyễn Việt Dũng, một nhân viên văn phòng tại quận 1, cho biết anh đang chờ iPad mini ra đời để những dòng khác giảm giá, khi đó cơ hội lựa chọn sẽ nhiều hơn.

Khá nhiều hãng lớn đã đầu tư cho những dòng máy tính bảng nhỏ khoảng 7-8 inch để tránh đụng độ trực tiếp với iPad như Kindle Fire, Blackberry PlayBook, Samsung Galaxy Tab, Lenovo Ideapad A1, và mới đây nhất là Surface của Microsoft… Những dòng này tạo thành một thị trường sôi động với mức giá dễ chịu, khoảng 5-8 triệu đồng, chỉ bằng một nửa giá iPad 10 inch. Họ tạo ra một ngách riêng để thu hút lượng khách hàng tầm trung, nhưng nay ngách đó có vẻ sắp bị đóng lại với sự ra đời của iPad mini 7,9 inch.

Triển vọng cho các máy tính bảng nền tảng Android có thể tiếp tục bị ảnh hưởng đến cuối năm nay nếu iPad mini của Apple được bán ra

Ông Võ Lê Tâm Thanh, chuyên viên phân tích thị trường mảng máy tính bảng của IDC Việt Nam, cho biết, “Apple ngày càng thành công tại thị trường Việt Nam khi họ chiếm ưu thế với thị phần cao nhất 78% trong thị trường máy tính bảng quý 2.2012.” Hãng này cũng chỉ rõ "Triển vọng cho các máy tính bảng nền tảng Android có thể tiếp tục bị ảnh hưởng đến cuối năm nay nếu iPad mini của Apple được bán ra".

Cũng theo IDC, Apple đã có sự tăng trưởng ấn tượng tại thị trường Việt Nam trong quý 2.2012, đạt 170% so với quý trước. Trong khi đó, hãng nghiên cứu thị trường này cũng cho thấy, Samsung, đối thủ cạnh tranh chính của Apple trên thị trường, đã bị ảnh hưởng đáng kể khi hàng loạt người tiêu dùng chuyển sang iPad thay vì Galaxy Tab trong quý 2. Có lẽ, iPad mini sẽ làm cho Samsung phải thêm nhức đầu khi phải cạnh tranh trực diện trong phân khúc tablet tầm trung.

Ông Mai Triều Nguyên, Tổng giám đốc Mai Nguyên Luxury Mobile cho rằng thị trường Việt Nam không thể có đủ hàng iPad mini, giống như việc thiếu hàng iPhone, iPad những đợt vừa qua, việc đó sẽ dẫn đến khả năng iPad mini sẽ bị làm giá và người dùng phải chịu mua với giá trên trời. Về khả năng cạnh tranh với những hãng khác, ông Nguyên đánh giá, iPad mini chỉ thực sự tạo được cạnh tranh mạnh mẽ nếu như chúng được bán với giá khoảng 300 USD. “Mức giá đó là quá hấp dẫn, quá cạnh tranh cho một sản phẩm của Apple và sẽ gấy khó khăn cho những dòng cạnh tranh hiện tại”, ông Nguyên nhấn mạnh.

Rõ ràng, chiến binh mới này sẽ khiến cho những đối thủ của Apple phải cẩn trọng và điều chỉnh kế hoạch nếu không muốn bị lấn lướt nhanh chóng.

Theo NCĐT
​

 

[BNN]

35. Vfood: Né đá để làm trứng

Vfood đang lên kế hoạch phát triển đàn vịt bởi vịt và gà ta là mặt hàng mà doanh nghiệp nước ngoài không tham gia.

Xác định khó lòng cạnh tranh lại các đối thủ ngoại, Công ty cổ phần thực phẩm Vĩnh Thành Đạt (Vfood) đã chủ động tìm hướng đi mới.

Cuối năm 2003, sau đợt dịch cúm gia cầm, trong khi nhiều người nuôi gia cầm phá sản thì ông Trương Chí Thiện lại quyết định thành lập Công ty Cổ phần Thực phẩm Vĩnh Thành Đạt, chuyên sản xuất và cung ứng trứng sạch. Vĩnh Thành Đạt nhập dây chuyền xử lý trứng sạch của Tập đoàn Moba (Hà Lan) với công suất 36.000 quả trứng/giờ.

Theo ông Thiện, trứng gà của Vfood hiện chiếm khoảng 20% thị trường TP.HCM. Trong đó, 30-40% sản lượng cung cấp cho siêu thị, 30% cho các công ty sản xuất mì và bánh kẹo như Safoco, Kinh Đô... còn lại được bán ở các kênh phân phối khác. 70% sản phẩm của Vfood là trứng gà công nghiệp, 30% là trứng vịt.

Từ năm 2003 đến năm 2011, tăng trưởng doanh thu hằng năm của Vfood luôn đạt khoảng 30-40%. Năm 2012, do kinh tế khó khăn cộng với sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp ngoại, Vfood chỉ đặt chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu là 20%.

Tại Việt Nam, Ba Huân và Vfood là 2 doanh nghiệp kinh doanh trứng có tiếng, với dây chuyền xử lý trứng sạch. Trong đó, Ba Huân cung cấp khoảng 1 triệu quả trứng/ngày và Vĩnh Thành Đạt khoảng 500.000 quả. Trong khi đó, những doanh nghiệp nước ngoài như CP, EMIvest, QL hay An Tỉ đã và đang có kế hoạch phát triển đàn gà lấy trứng lên khoảng 1 triệu con.

Theo Vfood, tại TP.HCM, số lượng trứng tiêu thụ bình quân mỗi ngày khoảng 4 triệu quả. Nếu các doanh nghiệp ngoại nâng tổng số gà nuôi lên theo kế hoạch thì nguồn cung trứng sẽ vượt cầu. Các doanh nghiệp nội khi đó sẽ khó còn đất sống vì rất khó cạnh tranh lại với các doanh nghiệp nước ngoài. Lý do là bởi các doanh nghiệp ngoại trực tiếp chăn nuôi với nguồn giống và thức ăn chăn nuôi sẵn có trong dây chuyền sản xuất khép kín. Trong khi đó, doanh nghiệp trong nước đang phải nhập con giống và mua thức ăn từ chính các đối thủ ngoại.

Trước tình hình đó, Vĩnh Thành Đạt đã tìm cho mình hướng đi mới: sản xuất và cung ứng trứng gà ta, trứng gà ác thay vì chỉ trứng gà công nghiệp như trước đây.

Gần 2 năm đưa sản phẩm mới ra thị trường, đến nay Vfood là một trong số ít công ty bán trứng gà ta, bên cạnh Việt Farm, Liên hiệp Hợp tác xã Phú Nhuận.

Hiện nay, tổng đàn gà ta của Vfood chưa tới 100.000 con, cung cấp khoảng 60.000 quả trứng/ngày. Ông Thiện đánh giá nhu cầu thị trường phải gấp đôi con số này. 2 năm qua, doanh thu của Vfood ở mặt hàng trứng gà ta luôn tăng từ 100-200%. Ông Thiện cho hay, thức ăn cho gà ta đa dạng hơn gà công nghiệp do có thể tận dụng thêm nguồn thức ăn tự nhiên bên cạnh thức ăn công nghiệp, giúp giảm chi phí. Trong khi đó, giá bán trứng gà ta cao hơn khoảng 30% so với trứng gà công nghiệp.

Tuy cung không đủ cầu nhưng Vfood vẫn chưa dám ồ ạt mở rộng quy mô chăn nuôi gà ta, gà ác bởi con giống phải tự tạo nên năng suất đẻ trứng không cao như gà công nghiệp. Gà ta và gà ác cũng khó nuôi hơn gà công nghiệp.

Bên cạnh gà ta, Vfood đang lên kế hoạch phát triển đàn vịt bởi vịt và gà ta là mặt hàng mà các doanh nghiệp nước ngoài không tham gia. “Đây là lối đi riêng mà chúng tôi sẽ ít phải chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ các doanh nghiệp ngoại hơn”, ông Thiện cho hay. Ông đang chuẩn bị đi Đài Loan để tìm hiểu mô hình chăn nuôi vịt tập trung.

Tuy nhiên, ông Thiện cũng xác định, nếu mở rộng mặt hàng trứng vịt cũng sẽ gặp không ít khó khăn như trứng gà ta những ngày đầu ra thị trường do trứng vịt đắt hơn trứng gà. Hơn nữa, trứng vịt hay bị hư do vịt thường ở ngoài đồng, khó thu hoạch kịp thời.

Kế hoạch của Vfood là sẽ mở vùng chăn nuôi vịt tập trung như nuôi gà công nghiệp để có thể quản lý được thời gian thu hoạch trứng, kiểm soát nguồn thức ăn và tiêm phòng dịch bệnh.

Theo NCĐT
​

 

[BNN]

36. Surface và Windows 8: Ai được, ai mất?

Microsoft đã chính thức trình làng phiên bản mới nhất của hệ điều hành Windows cùng chiếc máy tính bảng Surface đình đám cách đây 2 ngày.

Người thắng

Microsoft: Gã khổng lồ phần mềm Mỹ rõ ràng là người chiến thắng. Windows 8 và máy tính bảng Surface là bước chân đầu tiên của Microsoft vào thị trường máy tính bảng. Với những gì mà Windows 8 và Surface đang thể hiện thì giới công nghệ có thể nhận thấy cơ hội thành công của Microsoft trong lĩnh vực mới này là điều hoàn toàn có thể. Trước mắt doanh số bán hàng của Microsoft sẽ thấp nhưng hãng sẽ được hưởng lợi bởi sẽ có rất nhiều nhà sản xuất PC muốn được cấp giấy phép sử dụng hệ điều hành này.

Surface đã lôi kéo được sự ủng hộ cần thiết từ giới chuyên gia phân tích, mặc dù không ít ý kiến cho rằng động thái trình làng chiếc máy tính bảng này của Microsoft có thể làm sứt mẻ doanh số bán hàng của các đối tác trên thị trường tablet.

Các nhân viên mang thiết bị riêng đi làm: Máy tính bảng Surface sử dụng chip Intel và phiên bản Surface RT dùng chip ARM dường như đều được thiết kế cho đối tượng nhân viên tự mang thiết bị riêng đi làm. Bản thân những chiếc máy tính bảng này không bị khóa hoàn toàn chế độ làm việc, chúng đồng thời cũng là những thiết bị "để làm việc tại nhà" và là những thiết bị "tại gia". Cho dù bạn đang ở đâu, làm gì, chiếc máy tính bảng này đều phù hợp với nhu cầu của bạn.

Tuy nhiên, thêm một điều cần lưu ý là những người dùng doanh nghiệp muốn đưa máy tính bảng Surface chạy Windows RT tới văn phòng phải mua một giấy phép sử dụng thương mại.

Dell, Lenovo: Cả Lenovo và Dell, hai nhà cung cấp máy tính hàng đầu thế giới đều hoàn toàn hài lòng với máy tính bảng Surface. Mặc dù Dell đã thất bại trong nỗ lực máy tính bảng Streak của mình nhưng công ty vẫn có đủ thời gian để hàn gắn vết thương này. Dell không hề bận tâm, đơn giản bởi vì họ tin rằng họ không có gì để lo lắng.

Tuy nhiên, Lenovo lại công khai chế nhạo Surface. Giám đốc điều hành Yang Yuanqing của Lenovo cho biết hãng sẽ tạo ra "phần cứng tốt hơn". Sự kiêu ngạo có thể khiến Lenovo phải trả giá nếu các mẫu máy tính bảng của họ gặp thất bại.

ARM: Nhà thiết kế chip ARM (Anh) sẽ được hưởng lợi lớn từ sự ra đời của những mẫu máy tính bảng sử dụng chip ARM. Hãng đã lên tiếng xác nhận rằng nhiều sản phẩm từ Asus, Dell, Lenovo, Samsung và Microsoft với chiếc máy tính bảng Surface RT đều sử dụng thiết kế chip của ARM.

Kẻ mất

HP, Acer: Mặc dù trên các bảng xếp hạng cung cấp PC, HP và Acer hiện đang lần lượt giữ các vị trí hàng đầu nhưng cả hai vẫn tiếp tục đánh mất thị phần của mình trên thị trường. Giám đốc điều hành JT Wang của Acer kêu gọi Microsoft phải "suy nghĩ" thấu đáo về việc phát hành chiếc máy tính bảng mang thương hiệu riêng của hãng này. Biên tập viên Larry Dignan của trang công nghệ ZDNet gọi động thái này là "nực cười" nhưng Acer thì vẫn mạnh miệng dọa rằng "đang tìm kiếm nền tảng khác". Chúng ta sẽ đợi xem Acer sẽ thể hiện thế nào nếu thiếu Windows 8?

Apple: Nhà sản xuất iPad đang phải chịu sức ép từ hai phía trong cuộc chiến máy tính bảng, đó là Android và Windows. Việc trình làng iPad mini chỉ là một động thái nhỏ mà Apple có thể làm hiện nay để chống chọi với sức ép này, Apple thừa hiểu họ còn một chặng đường quá dài phía trước để làm điều đó.

Apple đã phải đối mặt với cuộc chiến từ thị trường máy tính bảng cỡ lớn cũng như thị trường máy tính bảng 7 inch nhỏ hơn mà hãng mới đặt bước chân đầu tiên vào bằng sản phẩm iPad mini. Tuy nhiên, hiện tại, Apple đang đối mặt với sức ép đến từ thị trường doanh nghiệp, chủ yếu từ người dùng tập trung vào kinh doanh.

Apple có thể phải mất rất nhiều trong thời gian dài, mặc dù họ đang có vị trí thống trị trên thị trường máy tính bảng, do phải chịu sức ép từ hai phía trong cuộc chiến này.

Xu hướng doanh nghiệp ngày càng tăng sẽ khiến người dùng tìm đến Surface cũng như các thiết bị chạy trên hệ điều hành Windows 8 và Windows RT. Chỉ cần nhìn vào một phép so sánh nhanh giá cổ phiếu của Apple và Microsoft thì có thể thấy Apple đang giảm 1% và dần phục hồi trong khi Microsoft lại tăng gần 1% trước khi chững lại. Rõ ràng nhà đầu tư không cảm thấy quá an toàn trước sự xuất hiện một đối thủ mới của iPad là Surface.

Thêm một thông tin thú vị hơn, số lượng các nhà phát triển Windows hoàn toàn áp đảo so với số nhà phát triển iOS, đặc biệt là trong phân khúc doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà phát triển Windows sẽ dễ dàng cập nhật các ứng dụng cho các thiết bị Windows RT chạy chip ARM cũng như máy tính bảng Intel X86, hơn là chuyển sang ứng dụng dành riêng cho iPad. Các doanh nghiệp muốn giữ lại những gì họ có thể có mà không phải bỏ ra thêm đồng nào.

Android dành cho khách hàng doanh nghiệp: Google vẫn chưa phát hành sản phẩm Android tập trung cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp. Hiện tại, Google chỉ thu lại nguồn lợi nhuận rất ít ỏi từ chiếc máy tính bảng Nexus 7 của hãng.

Surface là chiếc máy tính dành cho cả giải trí và làm việc còn Nexus của Google thì hướng đến mục đích giải trí. Có thể đó là lý do vì sao Google đặt tên cho cửa hàng ứng dụng của họ là "Google Play". Surface chắc chắn sẽ giành được vị trí cao trong cuộc đua hướng tới phân khúc thị trường với người dùng là công chức văn phòng, trong khi Android lại chú trọng quá nhiều vào thị trường tiêu dùng nói chung.

Intel: Gã khổng lồ vừa được vừa mất trong màn trình làng của Microsoft. Intel sẽ cung cấp loại chip X86 của mình cho những mẫu máy tính bảng cao cấp. Tuy nhiên, Windows 8 nhiều khả năng lại không ngăn được sự trì trệ của thị trường PC hiện nay, vốn là thị trường truyền thống của Intel. Thế giới hậu PC đang ngày càng phát triển và máy tính bảng đang trở thành một mặt hàng được yêu thích hơn.

Theo Dân Trí
​

 

[BNN]

37. Vì sao "BlackBerry bị ruồng bỏ"?

Rất dễ để có thể nhận ra, một trong những người khổng lồ của làng điện thoại thông minh trên thế giới mang tên BlackBerry đang chìm sâu vào khủng hoảng.

Báo báo mới đây trên tờ New York Times: “BlackBerry bị ruồng bỏ" (The BlackBerry as Black Sheep) là một cú đấm thực sự khiến giới quản trị phải giật mình và đặt ra câu hỏi: “Tại sao một thương hiệu hàng đầu, từng là biểu tượng của thời trang và sự sang trọng lại trở nên lỗi mốt nhanh đến vậy?".

Bài viết này phân tích sự xuống dốc của BlackBerry từ góc nhìn quản trị marketing. Từ đó, ta có thể rút ra một số bài học kinh doanh thời hiện đại…

Quá khứ hào hùng

Chỉ vài năm trước đây, BlackBerry chính là thương hiệu mạnh nhất trong lĩnh vực điện thoại thông minh với hơn 50% doanh số tại thị trường Mỹ. Nửa đầu năm 2012, BlackBerry đã chịu mức lỗ kỷ lục 753 triệu USD, một bước sụt quá lớn so với mức lợi nhuận 1 tỷ USD cùng kỳ năm 2011.

RIM - nhà sản xuất của BlackBerry - đã cố gắng giữ khách hàng trung thành, đồng thời nỗ lực phát triển ứng dụng mới với những mẫu điện thoại mới. Tuy nhiên, những tín đồ của BlackBerry đang ngày càng sốt ruột khi BlackBerry 10 chưa thấy đâu trong khi cơn sốt iPhone bùng nổ toàn cầu. Đó là chưa kể ông lớn từ châu Á Samsung cũng liên tục tung ra những mẫu điện thoại đẹp mắt. Những tín đồ trung thành nhất của BlackBerry dường như cũng đang dao động.

Thực ra, cơn khủng hoảng của BlackBerry đã được gióng lên từ trước khi liên tục có những tin đồn về việc BlackBerry có thể bị Facebook hoặc Amazon thâu tóm.

Thậm chí, cơn khủng hoảng có thể nói đã bắt đầu từ một cuộc phỏng vấn sáng lập viên/CEO Mike Lazaridis của RIM đầu năm ngoái. Thay vì việc đào sâu vào tìm hiểu khách hàng, Mike Lazaridis luôn tỏ ra bảo thủ: “Tại sao mọi người không quan tâm những lợi nhuận của chúng tôi?”, “Tại sao mọi người không nhận ra chúng tôi đã vươn ra tầm cỡ toàn cầu với sự xuất hiện tại 170 quốc gia và sản phẩm được khu biệt hóa với 30 ngôn ngữ chính yếu?”. Và tổng kết bài phỏng vấn là: “Tôi không hiểu tại sao mọi người lại có thái độ bi quan với BlackBerry. Tôi không có thời gian và không muốn dành thời gian tìm hiểu”.

Khi xuất hiện trong bài phỏng vấn đó, RIM đang đứng trên đỉnh cao danh vọng. Điện thoại BlackBerry còn được gọi với nickname BarakBerry - theo tên của Tổng thống Mỹ Barak Obama. Từ người đứng đầu Nhà trắng cho đến giới doanh nhân khắp nơi trên thế giới đều coi BlackBerry là chiếc điện thoại cầm thay không thể thiếu.

Mike Lazaridis làm sao có thể nhầm? BlackBerry quả nhiên là một câu chuyện thần kỳ, một thương hiệu vững mạnh. Tuy nhiên, không một thương hiệu nào có thể vững mạnh mãi với nhiều sai lầm về marketing…

Sai lầm tiếp nối sai lầm

Đáng tiếc, những chiến dịch marketing của RIM dường như đang lặp đi lặp lại những sai lầm từ trước.

Tại sao mọi người quay lưng lại với RIM? RIM đã làm gì sai? Bởi vì RIM đang chiến đấu nhầm mặt trận. RIM đang tập trung vào nhầm đối tượng. BlackBerry đang đuổi theo một khách hàng nói chung. Trong khi đó, đối tượng khách hàng ruột của BlackBerry là giới doanh nhân lại đang bị bỏ rơi.

Tại sao một công ty lại có thể thành công lớn? Hoặc là công ty đó có một sản phẩm phù hợp với số đông khách hàng! Hoặc công ty đó có sản phẩm đáp ứng được một đối tượng khách hàng chuyên biệt.

Đây là bài toán khó của BlackBerry.

Bài học từ người đi trước

Dell là một trong những ông lớn trong ngành máy tính. Điểm khác biệt của Dell là gì? Đó là Dell tập trung vào đối tượng khách hàng doanh nghiệp với hệ thống phân phối trực tiếp và những nhà tư vấn giàu kinh nghiệm.

Những người hiểu biết về kỹ thuật sẽ biết lựa chọn để Dell có thể làm ra cho mình một chiếc máy tính hợp lý nhất với mức giá thành tốt nhất. Tuy nhiên, Dell đã bị đối tượng khách hàng phổ thông lôi kéo và đi chệch khỏi con đường đã dẫn mình đến thành công. Dell theo đuổi tập khách hàng phổ thông, nhóm khách hàng chưa bao giờ coi Dell là loại máy tính ưa thích như Sony Vaio, HP hay Apple.

Cisco đã từng vấp phải bài học này và ngộ ra rất nhanh vấn đề mình vấp phải. Sau khi mua lại hãng camera Flip với mức giá 590 triệu USD và định bước vào lĩnh vực camera, cuối cùng Cisco đã có một quyết định quả cảm, đóng cửa Flip. Điều đó có thể khiến Cisco mất đi 590 triệu USD nhưng rõ ràng việc phát triển và nuôi Flip sẽ khiến Cisco hao tâm tổn sức hơn rất nhiều. Và điều quan trọng nhất, Flip không làm cho thương hiệu Cisco mạnh hơn một chút nào cả. Đó là chưa kể việc duy trì Flip sẽ khiến Cisco mất tập trung. Và giờ, Cisco yên tâm tập trung vào những khách hàng doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy, khách hàng doanh nghiệp hay đối tượng khách thương gia tuy không đông đảo như lượng khách hàng phổ thông nhưng luôn tạo ra mức lợi nhuận đáng nể. Điều đáng nói, theo đuổi hai tập khách hàng này đòi hỏi những chiến lược marketing hoàn toàn khác biệt. Điểm khác biệt lớn nhất là tính trung thành. Khách hàng phổ thông luôn yêu thích sự thay đổi, tìm kiếm cái mới. Khách hàng doanh nghiệp luôn muốn sự ổn định và khả năng sử dụng lâu dài. Điểm quan trọng nữa, đó là tính bảo mật cao.

Chìa khóa vấn đề: Khác biệt và đối nghịch

BlackBerry muốn mình trở thành một thương hiệu điện thoại lôi cuốn, kiểu dáng hợp thời trang nhưng đó chính là chiến trường BlackBerry không có một cơ hội nào trước những đối thủ như Apple, Samsung. Hơn nữa, nhiều ứng dụng trò chơi, thời trang, bắt mắt, dễ hỏng v.v… chính là những yếu tố khiến khách hàng doanh nghiệp không cần và không muốn.

Trong cuộc chiến marketing, iPhone đã nắm giữ những yếu tố thời thượng nhất. Cách duy nhất đối đầu với iPhone chính là làm điều ngược lại. Để làm điều ngược lại, RIM phải biết hy sinh và vững vàng: Tập trung vào đối tượng khách hàng lõi của mình, khách hàng doanh nghiệp và đối tượng doanh nhân.

Đó là chiến địa mà BlackBerry có thể chiến thắng trước đối thủ iPhone. Đối tượng khách đó không quan tâm lắm đến việc chụp những bức ảnh của mình, đăng tải lên FaceBook, chơi FarmVille… như khách hàng phổ thông. Đối tượng đó quan tâm nhất đến việc kết nối thông tin liên lạc, nhận gửi email và tính bảo mật cao. Đáng ngạc nhiên, đó đều là những điểm rất mạnh của BlackBerry.

Điểm quan trọng nhất mà RIM cần làm không phải là thỏa mãn tất cả khách hàng mà thỏa mãn tập khách hàng doanh nghiệp và doanh nhân. Sự tập trung vào đối tượng khách hàng này một cách nghiêm túc và rốt ráo mới là canh bài quyết định, chứ không phải là một mẫu điện thoại BlackBerry 10 hào nhoáng và hợp thời trang.

Nhãn hiệu thành công không phải là một nhãn hiệu chiến thắng trên mọi chiến trường. Nhãn hiệu thành công là nhãn hiệu biết lựa chọn cho mình lãnh địa mà mình có thể chiến thắng và duy trì những lợi thế tối đa trên chiến địa của mình.
Vertu không có nhiều ứng dụng nhưng lại là loại điện thoại được doanh nhân yêu thích. Bởi nó sang trọng và không có những ứng dụng “nhố nhăng” không phù hợp với một doanh nhân.

Xe “con bọ” của Volkswagen từng bị coi là loại xe xấu xí. Nhưng sự xấu xí đó được gắn liền với tính chất “bền”. Đó là dòng xe thành công nhất của Volkswagen tại thị trường Mỹ.

BlackBerry cũng vậy. Hãy giữ vững những giá trị cốt lõi của mình, đừng chạy theo đối phương để giao chiến trên một trận địa mà mình không có cơ hội chiến thắng. Điều quan trọng, những giá trị cốt lõi của BlackBerry chính là sự khác biệt của sản phẩm này so với những dòng diện thoại thông minh khác trên thị trường. Đó là cơ hội của BlackBerry.

Khách hàng doanh nghiệp/doanh nhân. Tính bảo mật. Email. Đó là ba vùng lõi sức mạnh của BlackBerry. Đó cũng là lãnh địa mà nhiều hãng điện thoại khác thèm muốn. Điều quan trong và khôn ngoan mà RIM cần làm là phải cải tiến để tiếp tục dẫn đầu và giữ vị trí chủ đạo trong lĩnh vực mà mình đang có thể mạnh chứ không phải mở rộng sang những lãnh địa mới.

Steve Jobs, CEO huyền thoại của iPhone đã từng nói: “Việc chấp nhận tiến hành một ý tưởng mới cũng khó khăn không kém gì việc từ chối một ý tưởng mới”. Đó là tư duy đúng đắn. Một sản phẩm nếu không đáp ứng được mọi khách hàng phổ thông thì phải biết tìm cho mình một thị trường và phục vụ tốt nhất cho thị trường đó. Với RIM, đó chính là thị trường khách hàng doanh nghiệp và doanh nhân.

Theo DNSG
​

 

[BNN]

38. Kinh Ðô trở tay, đổi hướng

Kinh Đô đang tập trung tái cơ cấu theo hướng quay lại lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình - thực phẩm.

Thoái vốn đầu tư ngoài ngành

Trong báo cáo tài chính 6 tháng đầu năm nay, KDC vẫn còn 276,97 tỉ đồng đầu tư tài chính ngắn hạn, giảm 83,34 tỉ đồng so với cùng kỳ năm ngoái. Công ty này vẫn còn nguyên các khoản đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết lên đến hơn 2.776,71 tỉ đồng. Song danh sách cổ phiếu niêm yết mà KDC đang sở hữu thì đã được rút ngắn và chỉ còn đạt giá trị khoảng 1,5 tỉ đồng so với con số 15,35 tỉ đồng của cuối năm 2011. Đặc biệt, trong quí II, KDC đã thoái xong vốn đầu tư tại CTCP Thực phẩm Đồng Tâm (Nutifood) và CTCP Nước giải khát Sài Gòn (Tribeco). Nếu như việc rút vốn khỏi Tribeco có lãi chỉ 1,7 tỉ đồng thì việc thoái khỏi Nutifood khiến KDC bị lỗ đến 71,31 tỉ đồng. KDC cũng đã chính thức công bố sáp nhập Công ty Bánh kẹo Vinabico để mở rộng thị phần trong ngành bánh kẹo của mình tại Việt Nam. Thế nhưng, vốn đầu tư ngoài ngành của KDC vẫn còn rất lớn. Tổng cộng vốn đầu tư vào 3 công ty trong lĩnh vực bất động sản đạt hơn 1.255,6 tỉ đồng, tăng hơn 25% so với số vốn đầu tư vào thời điểm cuối năm 2011.

Ai cũng hiểu, ở thời điểm này việc thoái vốn chẳng dễ dàng gì. Nhưng theo ông Phạm Ngọc Bích, Phó Tổng giám đốc Công ty Chứng khoán Sài Gòn, nếu các doanh nghiệp đưa ra một mức giá chấp nhận được thì có thể vẫn tìm được người mua.

Tập trung vào thực phẩm

Kinh Đô vừa công bố chính thức hợp tác phân phối sản phẩm của Tập đoàn Bánh kẹo Ezaki Glico (Nhật) tại thị trường Việt Nam. Ông Trần Lệ Nguyên, Tổng Giám đốc Công ty Kinh Đô cho rằng, với kinh nghiệm tại nước ngoài của Glico, Kinh Đô sẽ mở rộng danh mục sản phẩm, gia tăng sản lượng, doanh thu, quan trọng hơn là mang đến nhiều lựa chọn cho người tiêu dùng. Trước đó, từ tháng 2 năm nay, Glico đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược của KDC thông qua việc mua 14 triệu cổ phiếu (tương đương 10% vốn cổ phần sau khi phát hành) trong đợt phát hành cổ phiếu riêng lẻ của KDC. Dự kiến sau 4 năm, doanh số sản phẩm của Glico phân phối tại Việt Nam sẽ đạt mức 1.000 tỉ đồng.

Trong chiến lược phát triển của mình, dự kiến cuối năm nay KDC sẽ tung ra thị trường sản phẩm dầu ăn và mì gói. Như vậy, không khó để nhận thấy, Kinh Đô đang mở rộng ngành hàng kinh doanh với mục tiêu trở thành công ty thực phẩm hàng đầu trên thị trường.

Theo TS. Lê Đạt Chí, Trưởng bộ môn Đầu tư, trường Đại học Kinh tế TP.HCM, đầu tư ngoài ngành không hoàn toàn là sai lầm. Khi một doanh nghiệp đã đứng vững trên thị trường, nếu chỉ "cố thủ" ở một ngành kinh doanh chính thì đến một lúc nào đó việc mở rộng sản xuất kinh doanh hơn nữa có thể không thích hợp, vì nhu cầu thị trường chưa gia tăng. Nhưng quan trọng nhất là doanh nghiệp đó mở rộng đến đâu? Việc KDC mở rộng đầu tư vào lĩnh vực thực phẩm đáng để xem xét, bởi công ty này đã có kinh nghiệm trong sản xuất và phân phối bánh kẹo - cũng là thực phẩm. Đầu tư mở rộng vào những sản phẩm có liên quan sẽ giúp công ty phát triển hơn mà vẫn giữ được thị phần trong ngành truyền thống của mình.

Một điều quan trọng nữa: ngay cả khi đầu tư đúng ngành nghề cốt lõi thì doanh nghiệp cũng phải có guồng máy và con người phù hợp để điều hành, mở rộng quy mô. Vẫn theo chuyên gia nói trên, KDC đi đầu tư vào bất động sản, chứng khoán… thì hệ quả tất yếu là thua lỗ không sớm thì muộn. Bởi KDC không có chút kinh nghiệm nào trong việc quản lý và kinh doanh bất động sản hay chứng khoán. "Một công ty sữa lại đi đầu tư sản xuất bia thì tôi không nghĩ rằng sẽ đạt hiệu quả vì tôi không thấy có gì liên quan. Một công ty chuyên về dệt lại đòi đi mua mặt bằng để làm showroom thì tôi cũng không tán thành vì kiểu đó giống như đầu tư bất động sản. Nếu công ty dệt đầu tư sản xuất hàng thời trang thì đúng, vì sẽ được ngành nghề chính hỗ trợ", TS. Lê Đạt Chí phân tích. Bài học kinh doanh có nhiều và cơ bản ai cũng hiểu, khi tham gia vào thị trường, nếu doanh nghiệp thiếu và yếu cả kinh nghiệm, kỹ năng về sản phẩm, đội ngũ nhân sự thì không thể cạnh tranh và tồn tại được. Càng kéo dài việc đầu tư ngoài ngành càng bị thua lỗ nặng nề. Đó là chưa kể nhiều doanh nghiệp quá sa đà đầu tư ngoài ngành khiến cho nguồn lực bị phân tán và suy kiệt, dẫn đến ngành nghề sản xuất chính cũng lụi tàn và bị đối thủ khác qua mặt. Bởi vậy, sự chuyển mình của Kinh Đô có thể là một quá trình khó khăn, nhưng đó là xu hướng tất yếu. Các nhà đầu tư vẫn đang theo dõi những bước đi của Kinh Đô.

Theo Doanh Nhân
​

 

[BNN]

39. "Bắt mạch" số phận của các ông lớn công nghệ cuối năm 2012

Sự lựa chọn tiêu dùng của chúng ta trong năm nay sẽ xác định số phận của một vài "đại gia" trong ngành công nghiệp điện tử

Cùng với mùa mua sắm cuối năm, hàng loạt "ông lớn" công nghệ như Microsoft, Nokia, Sony đang tập trung mọi nỗ lực để giành được "miếng bánh"' thị trường lớn hơn, thậm chí đây còn là thời điểm để nhiều hãng tìm cơ hội tồn tại trong cuộc chiến ngày càng khốc liệt này.

Trang công nghệ TheVerge nhận định sự lựa chọn tiêu dùng của chúng ta trong năm nay sẽ xác định số phận của một vài "đại gia" trong ngành công nghiệp điện tử.

Đứng đầu trong số này là Nokia. Hồi tuần trước, hãng điện thoại Phần Lan vừa công bố bản báo cáo tài chính mới nhất trong quý thứ 3 vừa rồi với khoản lỗ khổng lồ lên đến 576 triệu USD còn doanh thu thuần thì giảm tới 19% so với cùng kỳ năm ngoái.

Hiện tại, Nokia đang phải đối mặt với một thời khắc đáng sợ hơn cả. Sự khủng hoảng tài chính của Nokia đã là một câu chuyện diễn ra trong nhiều tháng qua nhưng lượng dự trữ tiền mặt đang giảm sút và lễ ra mắt của các sản phẩm Windows Phone 8 mới sẽ cùng được công bố trong tháng 11/2012, một trong những tháng quan trọng nhất trong lịch sử của Nokia.

Nếu người tiêu dùng để mắt và mua những mẫu điện thoại Lumia mới, Nokia có thể bắt đầu vượt ra khỏi tình trạng bất ổn của mình một cách ngoạn mục. Nhưng ngược lại, hãng công nghệ này sẽ không còn cách nào khác để thúc đẩy sự phục hồi mà họ đang rất cần hơn bao giờ hết.

Trên thực tế, tương lai của Nokia đang bị đe dọa nghiêm trọng vì những khoản thua lỗ đang không ngừng tăng lên của hãng này.

Một nhà sản xuất điện thoại khác đang trong trong công cuộc tìm kiếm tuyệt vọng "sự hồi sinh trở lại" là HTC.

Từng là thương hiệu được yêu thích của những tín đồ đam mê điện thoại Android cao cấp, hãng sản xuất điện thoại Đài Loan đang bị "thất sủng" nghiêm trọng, thậm chí việc cải tiến dòng điện thoại series One đầy táo bạo của HTC cũng không thể mang lại một cú hích đang thực sự rất cần thiết đối với doanh số bán hàng.

Hiện tại, công ty này đang áp dụng một chiến lược với hai hướng đi khác nhau, đó là đầu tư vào cả Android và Windows Phone 8 với hy vọng sự đa dạng hóa này sẽ mang lại những tín hiệu tích cực mà việc nâng cấp cấu hình không thể có được.

Tiếp đến là hai nhà sản xuất điện thoại Android có phần bảo thủ là Motorola và Sony. Bộ phận kinh doanh điện thoại của cả hai hãng này có thể dựa vào những tập đoàn công nghệ khổng lồ khác để tồn tại, vì vậy, họ không phải đối mặt với áp lực tương tự như Nokia và HTC.

Tuy nhiên, Motorola và Sony cũng không thể tránh khỏi vòng xoáy đào thải của thị trường nếu chỉ mãi làm một kẻ tầm thường như vậy.

Trong khi đó, LG, vốn đã bị "hất cẳng" khỏi thị trường máy tính bảng bởi không thể kiếm được lợi nhuận từ đó, lại đang chịu sự chèn ép nặng nề trong lĩnh vực smartphone mà phía trên là Apple và Samsung còn bên dưới là những nhà sản xuất điện thoại rẻ hơn như Huawei và ZTE.

Đó mới chỉ là thị trường di động. Hiện, hàng loạt các công ty sản xuất máy tính cá nhân (PC) đang ngắc ngoải cũng đặt cược lớn vào Windows 8.

Doanh số bán hàng ngày càng sụt giảm của những sản phẩm máy tính Windows 7 lại mang đến cho hệ điều hành mới của Microsoft một sự hấp dẫn không thể cưỡng lại đối với các nhà sản xuất máy tính.

Tuy nhiên, Windows 8 cũng đòi hỏi một thế hệ phần cứng hoàn toàn mới. Màn hình cảm ứng gần như đã trở thành một điều kiện tiên quyết và tất cả đều phải thử nghiệm với máy tính bảng mới cũng như những thiết kế chuyển đổi để phù hợp nhất với trải nghiệm người dùng mới này.

Bên cạnh sự thiếu chắc chắn xung quanh kiểu thiết bị Windows 8 tốt nhất đẩy chi phí phát triển lên thì mức giá cuối cùng mà các công ty máy tính có thể đặt ra lại phải chịu thêm áp lực từ các thiết bị Surface của Microsoft.

Ngoại trừ Apple và mô hình kinh doanh độc đáo của họ, mức lợi nhuận trong lĩnh vực công nghệ cao quả thực quá thấp đối với các nhà cung cấp phần cứng.

Đây là một ví dụ đơn giản của độ đàn hồi giá cao: khi mọi người xem xét hai hoặc nhiều hơn các sản phẩm có thể thay thế cho nhau, tất nhiên họ sẽ chọn mua sản phẩm rẻ nhất.

Đó là lý do chúng ta được thấy có một cuộc chạy đua nhằm có được vị trí rẻ nhất giữa binh đoàn máy tính bảng và đầu đọc sách điện tử Android mà không phải với iPad hay MacBook.

Giữa lúc Sony, Nokia và nhiều hãng công nghệ khác đang phải rất vất vả để cạnh tranh trên thị trường thì một câu hỏi thực sự đặt ra ở đây là các đối tác phần mềm của họ sẽ làm gì để khách hàng để mắt đến các dịch vụ của họ?

Liệu sự kiện trình làng Android phiên bản mới diễn ra vào ngày 29/10 tới có thúc đẩy một làn sóng tăng trưởng mới của nền tảng di động của Google hay không? Cuối cùng Windows 8 sẽ trở thành một đối thủ đáng gờm với iOS trong cuộc chiến máy tính bảng hay không?

Một loạt sự kiện công nghệ diễn ra vào cuối tháng này sẽ tiết lộ rất nhiều điều, bao gồm sự kiện phát hành phần mềm hàng đầu mới nhất của Microsoft vào ngày 26/10, sau đó là màn ra mắt của Windows Phone 8 vào ngày 29.

Google cũng sẽ tổ chức một sự kiện lớn vào ngày 29/10 để trình làng loạt sản phẩm Android mới. Riêng Apple đã mở màn loạt ngày "lễ hội" cuối tháng 10 này với sự kiện đặt biệt diễn ra rạng sáng ngày hôm qua (theo giờ Việt Nam) để trình làng iPad Mini và iPad 4.

Theo Dân Trí
​