bachsa
Moderator
Sự không phù hợp về vấn đề nguồn nhân lực là một chướng ngại thường gặp của việc thực hiện hiệu quả. Bên cạnh đó, có những hoạt động có khả năng hỗ trợ nhưng ít người nghĩ rằng chúng cần thiết cho sự thành công của một chiến lược cụ thể.
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Theo giáo sư David Collis và Cynthia Montgomery của Đại học Harvard thì chiến lược ở cấp độ công ty “là một hệ thống các phần phụ thuộc lẫn nhau.
Thành công của nó không chỉ phụ thuộc vào chất lượng các yếu tố cá nhân mà còn phụ thuộc vào cách các yếu tố đó hỗ trợ lẫn nhau”. Michael Porter đã nêu ví dụ về hãng hàng không Southwest Airlines để minh họa khả năng thành công sẽ cao hơn như thế nào khi nhiều hoạt động có vẻ như không liên quan lại hỗ trợ lẫn nhau và ủng hộ cho toàn chiến lược: “Lợi thế cạnh tranh của Southwest đến từ cách thức mà các hoạt động của họ phù hợp và hỗ trợ lẫn nhau”. Chẳng hạn, chiến lược của Southwest Airlines là cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp, phục vụ thường xuyên. Theo hình 5-2, nhiều hoạt động chính đã làm cho chiến lược này khả thi, và những hoạt động chính này lại được các hoạt động khác hỗ trợ. Ví dụ, việc giữ giá vé thấp là một hoạt động chính của chiến lược.
Hoạt động này được hỗ trợ bởi tần suất sử dụng máy bay cao, hạn chế sử dụng các đại lý du lịch, máy bay tiêu chuẩn hóa, phi hành đoàn làm việc công suất cao, v.v. Thiếu bất kỳ hoạt động nào trong số này, chiến lược chi phí thấp của Southwest Airlines sẽ bị hủy hoại. Các đối thủ của Southwest Airlines cố gắng cạnh tranh với chiến lược này bằng cách đưa ra giá vé thấp và khởi hành thường xuyên, nhưng do thiếu các hoạt động hỗ trợ, tất cả đều thất bại. Theo Porter: “Các hoạt động của Southwest bổ sung cho nhau theo cách thức tạo ra giá trị kinh tế thực sự. Đó là cách mà sự phù hợp chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lợi cao”.
Hãy dành thời gian xem lại chiến lược của bạn và tự hỏi: Chiến lược này được các hoạt động chính khác của tổ chức hỗ trợ tốt đến mức nào? Ví dụ, nếu sự đáp ứng đơn hàng nhanh chóng và chính xác là yếu tố chính trong chiến lược của bạn – như trong trường hợp của công ty Herman Miller - thì bạn sẽ cần kết hợp giữa các hoạt động bán hàng, xử lý đơn hàng, sản xuất, giao hàng, và loại bỏ sai sót cũng như lãng phí thời gian ở các hoạt động này. Tuyển dụng, đào tạo, hậu cần, định giá và các hoạt động khác có tạo nên một hệ thống hỗ trợ kết nối chặt chẽ cho chiến lược không? Nếu không thì có thể làm gì để liên kết chiến lược và các hoạt động hỗ trợ này hiệu quả hơn?_
Sự thống nhất giữa hành động và lời nói
Sự không phù hợp giữa sự tưởng thưởng và chiến lược thường là kết quả của những gì mà các chuyên gia ở Tổ chức Tư vấn Nguồn nhân lực Mercer gọi là vấn đề “lời nói và hành động”. Đó là khi công ty không thống nhất giữa lời nói và hành động. Trong một nghiên cứu về đánh giá nguồn nhân lực, các chuyên gia này nêu ví dụ về một công ty công nghệ cao đã đưa ra chính sách trả lương theo năng lực thực hiện. Tuy nhiên, dữ liệu về nguồn nhân lực của công ty này lại cho thấy một điều hoàn toàn khác: Chỉ 5% tổng quỹ lương liên quan trực tiếp đến năng lực thực hiện của cá nhân. Trong thực tế, những người có thành quả thấp nhất vẫn được nhận thưởng hàng năm nhiều gần bằng những người có năng lực thực hiện cao nhất của công ty.
Ở những công ty có sự mâu thuẫn giữa lời nói và hành động, cơ chế tưởng thưởng xem như đã thất bại trong việc hỗ trợ chiến lược và mục tiêu của công ty. Công ty bạn có gặp phải vấn đề này không?
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Nguồn: First News và NXB Tổng hợp TPHCM
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Theo giáo sư David Collis và Cynthia Montgomery của Đại học Harvard thì chiến lược ở cấp độ công ty “là một hệ thống các phần phụ thuộc lẫn nhau.
Thành công của nó không chỉ phụ thuộc vào chất lượng các yếu tố cá nhân mà còn phụ thuộc vào cách các yếu tố đó hỗ trợ lẫn nhau”. Michael Porter đã nêu ví dụ về hãng hàng không Southwest Airlines để minh họa khả năng thành công sẽ cao hơn như thế nào khi nhiều hoạt động có vẻ như không liên quan lại hỗ trợ lẫn nhau và ủng hộ cho toàn chiến lược: “Lợi thế cạnh tranh của Southwest đến từ cách thức mà các hoạt động của họ phù hợp và hỗ trợ lẫn nhau”. Chẳng hạn, chiến lược của Southwest Airlines là cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp, phục vụ thường xuyên. Theo hình 5-2, nhiều hoạt động chính đã làm cho chiến lược này khả thi, và những hoạt động chính này lại được các hoạt động khác hỗ trợ. Ví dụ, việc giữ giá vé thấp là một hoạt động chính của chiến lược.
Hoạt động này được hỗ trợ bởi tần suất sử dụng máy bay cao, hạn chế sử dụng các đại lý du lịch, máy bay tiêu chuẩn hóa, phi hành đoàn làm việc công suất cao, v.v. Thiếu bất kỳ hoạt động nào trong số này, chiến lược chi phí thấp của Southwest Airlines sẽ bị hủy hoại. Các đối thủ của Southwest Airlines cố gắng cạnh tranh với chiến lược này bằng cách đưa ra giá vé thấp và khởi hành thường xuyên, nhưng do thiếu các hoạt động hỗ trợ, tất cả đều thất bại. Theo Porter: “Các hoạt động của Southwest bổ sung cho nhau theo cách thức tạo ra giá trị kinh tế thực sự. Đó là cách mà sự phù hợp chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lợi cao”.
Hãy dành thời gian xem lại chiến lược của bạn và tự hỏi: Chiến lược này được các hoạt động chính khác của tổ chức hỗ trợ tốt đến mức nào? Ví dụ, nếu sự đáp ứng đơn hàng nhanh chóng và chính xác là yếu tố chính trong chiến lược của bạn – như trong trường hợp của công ty Herman Miller - thì bạn sẽ cần kết hợp giữa các hoạt động bán hàng, xử lý đơn hàng, sản xuất, giao hàng, và loại bỏ sai sót cũng như lãng phí thời gian ở các hoạt động này. Tuyển dụng, đào tạo, hậu cần, định giá và các hoạt động khác có tạo nên một hệ thống hỗ trợ kết nối chặt chẽ cho chiến lược không? Nếu không thì có thể làm gì để liên kết chiến lược và các hoạt động hỗ trợ này hiệu quả hơn?_
Sự thống nhất giữa hành động và lời nói
Sự không phù hợp giữa sự tưởng thưởng và chiến lược thường là kết quả của những gì mà các chuyên gia ở Tổ chức Tư vấn Nguồn nhân lực Mercer gọi là vấn đề “lời nói và hành động”. Đó là khi công ty không thống nhất giữa lời nói và hành động. Trong một nghiên cứu về đánh giá nguồn nhân lực, các chuyên gia này nêu ví dụ về một công ty công nghệ cao đã đưa ra chính sách trả lương theo năng lực thực hiện. Tuy nhiên, dữ liệu về nguồn nhân lực của công ty này lại cho thấy một điều hoàn toàn khác: Chỉ 5% tổng quỹ lương liên quan trực tiếp đến năng lực thực hiện của cá nhân. Trong thực tế, những người có thành quả thấp nhất vẫn được nhận thưởng hàng năm nhiều gần bằng những người có năng lực thực hiện cao nhất của công ty.
Ở những công ty có sự mâu thuẫn giữa lời nói và hành động, cơ chế tưởng thưởng xem như đã thất bại trong việc hỗ trợ chiến lược và mục tiêu của công ty. Công ty bạn có gặp phải vấn đề này không?
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Nguồn: First News và NXB Tổng hợp TPHCM
