bachsa
Moderator
Tâm trí khách hàng là nơi diễn ra trận chiến giữa các thương hiệu, bởi vì một thương hiệu đơn giản chỉ là một ý niệm mà bạn sở hữu trong tâm trí của khách hàng. Như huyền thoại Walter Landor trong ngành quảng cáo đã nói: “Sản phẩm được chế tạo tại nhà máy, nhưng thương hiệu lại được thiết lập trong đầu”.
Sát thủ khác biệt hóa
Trong cuốn sách trước, có thể đã nói về tầm quan trọng của việc dẫn đầu, vì khi dẫn đầu bạn sẽ có cơ sở để thiết lập thương hiệu của mình với vị thế tốt nhất nó có thể có trong tâm trí khách hàng.
Tâm trí khách hàng là nơi diễn ra trận chiến giữa các thương hiệu, bởi vì một thương hiệu đơn giản chỉ là một ý niệm mà bạn sở hữu trong tâm trí của khách hàng. Như huyền thoại Walter Landor trong ngành quảng cáo đã nói: “Sản phẩm được chế tạo tại nhà máy, nhưng thương hiệu lại được thiết lập trong đầu”.
Vì vậy, chúng tôi ủng hộ chiến lược trở thành người dẫn đầu với một điều gì đó. Một khi đã nhận ra có thể trở thành người dẫn đầu ở một khía cạnh nào đó, hãy khẩn trương hành động để xây dựng thương hiệu của bạn trong tâm tưởng của khách hàng. Việc trở thành người đầu tiên đi vào trong tâm trí của khách hàng sẽ dễ hơn nếu bạn có trong tay một “cái mới”, còn nếu bạn chỉ cố gắng lấy ra những gì tốt hơn từ một thương hiệu sẵn có thì vấn đề sẽ khó khăn hơn.
Tuy nhiên, chiến lược này cũng có rắc rối của nó. Chúng tôi đã nhận được nhiều lời phản đối khi đưa ra đề nghị hãy cố gắng để trở thành người dẫn đầu đối với các công ty Singapore. Nhiều người nói rằng đây không phải là chiến lược có thể tồn tại lâu dài được. Chúng tôi gọi đây là tình thế “tiến thoái lưỡng nan” của người dẫn đầu.
Nhiều doanh nghiệp Singapore mà chúng tôi đã gặp gỡ - nhất là những đơn vị trong ngành công nghệ - đã nhận định rằng: cách tốt nhất để có một thương hiệu thành công (không nhất thiết phải là thương hiệu hàng đầu) là phải nhạy bén, chứ không phải là người dẫn đầu. Cách thức của những công ty này là: xem người dẫn đầu là một con chim ưng, khi chú chim này tung ra một cái mới thì họ mới nhanh chóng dịch chuyển và chạy đua để có thể tung ra một phiên bản có tính cạnh tranh (theo cách hiểu của chúng tôi thì đây là kiểu “học vẹt”) trước các đối thủ còn lại.
Thấy ngạc nhiên nên chúng tôi hỏi thêm họ về nguyên nhân của hành động này. Thường thì câu trả lời sẽ là: “Làm người dẫn đầu thật nhiều rủi ro, bạn rất có thể đánh mất cả công ty thậm chí là phá sản luôn cả sự nghiệp khi mạo hiểm trở thành người dẫn đầu, nhất là trong ngành có những thay đổi nhanh chóng và đầy bất ổn như ngành công nghệ”. Nhiều công ty Singapore đều muốn là người theo sau. Có người còn nói với chúng tôi: Samsung Electronics đã thành công với chiến lược này. Điều này thì chúng tôi không cho là có lý.
Samsung Electronics trước đây đã chưa từng là người dẫn đầu, khi đó họ chỉ sao chép lại những công ty tiên phong khác trong ngành điện tử gia dụng. Samsung chỉ được đánh giá là một công ty tầm cỡ khi họ đầu tư hàng tỷ dollar Mỹ cho việc cải tiến và khâu thiết kế. Hãy nhìn các sản phẩm của họ ngày nay. Các sản phẩm này có mẫu mã nổi bật, bạn có thể chỉ ra một điện thoại di động hay TV Samsung mà không cần nhìn logo của nó.
Samsung đã nỗ lực xây dựng một ngôn ngữ trong thiết kế, tạo nét độc đáo cho thương hiệu, giống như Apple và Harley Davidson. Chúng tôi cũng không phủ nhận rằng Samsung dịch chuyển rất nhanh - nhưng họ dịch chuyển trong việc cải tiến và đưa sản phẩm của mình vào tâm trí của người tiêu dùng. Họ không hề nhanh chóng sao chép lại những gì mà các đối thủ khác đã làm. Chiến lược sao chép đó đã từng làm Samsung không đi đến đâu trong quá khứ, và cũng không thể giúp thương hiệu của bạn tốt hơn.
Ngày nay, vì các sản phẩm của Samsung được khác biệt hóa cao độ với sự cải tiến và trong thiết kế - thử nhớ đến điện thoại Ultra Edition của họ mà xem - nên chúng đều đòi hỏi phải đạt chất lượng cao. Trước kia, vì chỉ có sản phẩm “ăn theo” nên họ đã phải đặt giá rất rất rẻ để có thể bán được. Thế mà nhiều người vẫn nhất quyết không sử dụng sản phẩm của Samsung. Jacky là một trong số những người này.
Trong suốt thập niên 90, Jacky không mua bất cứ sản phẩm Samsung nào, bất chấp chúng có giá rẻ. Anh là “fan” của Sony. Nhưng đến nay thì mọi chuyện đã thay đổi, Jacky vui vẻ mua TV Plasma của Samsung hoặc các máy điện thoại di động, vì các sản phẩm đó hiện đã được khác biệt hóa cao độ với thiết kế độc đáo và sự cải tiến vượt trội. Samsung đạt đến vị thế này sau những nỗ lực trở thành người dẫn đầu trong tâm trí khách hàng với những gì mới lạ.
Samsung không phải là thương hiệu điện thoại di động đứng đầu trên thị trường, nhưng họ đã có chỗ đứng trong tâm tưởng của khách hàng là sản phẩm cực kỳ thanh lịch và mảnh dẻ. Vào thời điểm chúng tôi viết cuốn sách này, Samsung đã vừa tung ra thị trường 2 sản phẩm điện thoại mới nhất là G600 và E950 dạng nắp trượt siêu hạng.
Khác biệt hóa là những gì nhằm tạo dựng nên thương hiệu. Nhưng bạn cần phải là người dẫn đầu với một ý tưởng khác biệt hóa. Nếu ai đó có ý tưởng và “ra tay” trước bạn thì bạn không thể tiếp tục triển khai điều tương tự cho thương hiệu của mình nữa. Và thế là “tình trạng tiến thoái lưỡng nan của người dẫn đầu” thực sự chẳng phải là nan giải nữa. Vâng, tất nhiên là người dẫn đầu phải chấp nhận nhiều rủi ro, nhưng chẳng phải kinh doanh chính là việc chấp nhận các rủi ro đã được dự tính trước đó sao?
Các huấn luyện viên vẫn thường nói với học trò rằng: khổ luyện mới thành tài. Còn trong kinh doanh thì nếu không có “khổ” với rủi ro thì chẳng bao giờ có “tài” cả. Chẳng hạn, khi Wilson cho ra đời StrategiCom, đó là thương hiệu của công ty tư vấn đầu tiên tại Singapore và chỉ chuyên trong lĩnh vực xây dựng thương hiệu B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp). Điều này làm cho StrategiCom được khác biệt.
Nhưng đây lại là một động thái đầy rủi ro mà Wilson phải “cắn răng chịu đựng” trong thời gian dài bởi vì tại thời điểm đó rất nhiều công ty B2B tại Singapore vẫn cho rằng xây dựng thương hiệu là công tác dành cho các công ty B2C (doanh nghiệp với khách hàng). Khi ấy thị trường rất nhỏ và thậm chí là không tồn tại.
Wilson vẫn nhớ lần trình bày về tầm quan trọng của xây dựng thương hiệu cho các công ty B2B trong một cuộc họp với ban quản trị cấp cao của một công ty dạng này. 10 phút thuyết trình trôi qua, vị CEO của công ty kia đã đưa tay ngăn Wilson lại vì đã hết kiên nhẫn: “ ông Chew này, chúng tôi đâu có bán Coca-Cola? Ông nói về thương hiệu cho chúng tôi nghe để làm gì kia chứ?”. Quả thật, là một thương hiệu chuyên tư vấn cho các công ty B2B chứa đựng đầy rủi ro, nhưng để đáp lại điều này thì StrategiCom đã cố gắng để khác biệt hóa chính mình bằng cách tận dụng những lợi thế của người dẫn đầu.
Cho dù bạn chọn lựa bất cứ ngành nghề kinh doanh nào đi nữa thì luôn luôn tồn tại rủi ro. Hãy xây dựng một thương hiệu mạnh với việc dựa vào một ý tưởng khác biệt hóa táo bạo để giành được một chỗ trong tâm trí của khách hàng trước đã.
Rồi sau đó bạn mới có thể đưa ra mức giá cao hơn. Kế tiếp bạn mới có thể tìm được một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Cách làm khác là bán giá rẻ. Tùy bạn lựa chọn. Bạn còn nhớ iPod không nhỉ? Thương hiệu này đã đi vào trong tâm tưởng của khách hàng với ý tưởng khác biệt hóa thật ấn tượng – máy nghe nhạc chuyên nghiệp MP3 bỏ túi. Đó là lý do tại sao iPod giành được vị thế vững chắc trên thị trường mặc dù giá bán của sản phẩm này khá cao.
Nhưng liệu khác biệt hóa có cần thiết cho mọi tình huống? Liệu có hay không một viễn cảnh trong đó sự thành công không đòi hỏi khác biệt hóa? Có chứ! Đó là trong những trường hợp mà tại đó khác biệt hóa chỉ làm mất thời gian, chúng tôi sẽ thảo luận nội dung này trong những phần tiếp theo.
Jacky Tai - Wilson Chew
Nguồn: Maxreading
Sát thủ khác biệt hóa
Trong cuốn sách trước, có thể đã nói về tầm quan trọng của việc dẫn đầu, vì khi dẫn đầu bạn sẽ có cơ sở để thiết lập thương hiệu của mình với vị thế tốt nhất nó có thể có trong tâm trí khách hàng.
Tâm trí khách hàng là nơi diễn ra trận chiến giữa các thương hiệu, bởi vì một thương hiệu đơn giản chỉ là một ý niệm mà bạn sở hữu trong tâm trí của khách hàng. Như huyền thoại Walter Landor trong ngành quảng cáo đã nói: “Sản phẩm được chế tạo tại nhà máy, nhưng thương hiệu lại được thiết lập trong đầu”.
Vì vậy, chúng tôi ủng hộ chiến lược trở thành người dẫn đầu với một điều gì đó. Một khi đã nhận ra có thể trở thành người dẫn đầu ở một khía cạnh nào đó, hãy khẩn trương hành động để xây dựng thương hiệu của bạn trong tâm tưởng của khách hàng. Việc trở thành người đầu tiên đi vào trong tâm trí của khách hàng sẽ dễ hơn nếu bạn có trong tay một “cái mới”, còn nếu bạn chỉ cố gắng lấy ra những gì tốt hơn từ một thương hiệu sẵn có thì vấn đề sẽ khó khăn hơn.
Tuy nhiên, chiến lược này cũng có rắc rối của nó. Chúng tôi đã nhận được nhiều lời phản đối khi đưa ra đề nghị hãy cố gắng để trở thành người dẫn đầu đối với các công ty Singapore. Nhiều người nói rằng đây không phải là chiến lược có thể tồn tại lâu dài được. Chúng tôi gọi đây là tình thế “tiến thoái lưỡng nan” của người dẫn đầu.
Nhiều doanh nghiệp Singapore mà chúng tôi đã gặp gỡ - nhất là những đơn vị trong ngành công nghệ - đã nhận định rằng: cách tốt nhất để có một thương hiệu thành công (không nhất thiết phải là thương hiệu hàng đầu) là phải nhạy bén, chứ không phải là người dẫn đầu. Cách thức của những công ty này là: xem người dẫn đầu là một con chim ưng, khi chú chim này tung ra một cái mới thì họ mới nhanh chóng dịch chuyển và chạy đua để có thể tung ra một phiên bản có tính cạnh tranh (theo cách hiểu của chúng tôi thì đây là kiểu “học vẹt”) trước các đối thủ còn lại.
Thấy ngạc nhiên nên chúng tôi hỏi thêm họ về nguyên nhân của hành động này. Thường thì câu trả lời sẽ là: “Làm người dẫn đầu thật nhiều rủi ro, bạn rất có thể đánh mất cả công ty thậm chí là phá sản luôn cả sự nghiệp khi mạo hiểm trở thành người dẫn đầu, nhất là trong ngành có những thay đổi nhanh chóng và đầy bất ổn như ngành công nghệ”. Nhiều công ty Singapore đều muốn là người theo sau. Có người còn nói với chúng tôi: Samsung Electronics đã thành công với chiến lược này. Điều này thì chúng tôi không cho là có lý.
Samsung Electronics trước đây đã chưa từng là người dẫn đầu, khi đó họ chỉ sao chép lại những công ty tiên phong khác trong ngành điện tử gia dụng. Samsung chỉ được đánh giá là một công ty tầm cỡ khi họ đầu tư hàng tỷ dollar Mỹ cho việc cải tiến và khâu thiết kế. Hãy nhìn các sản phẩm của họ ngày nay. Các sản phẩm này có mẫu mã nổi bật, bạn có thể chỉ ra một điện thoại di động hay TV Samsung mà không cần nhìn logo của nó.
Samsung đã nỗ lực xây dựng một ngôn ngữ trong thiết kế, tạo nét độc đáo cho thương hiệu, giống như Apple và Harley Davidson. Chúng tôi cũng không phủ nhận rằng Samsung dịch chuyển rất nhanh - nhưng họ dịch chuyển trong việc cải tiến và đưa sản phẩm của mình vào tâm trí của người tiêu dùng. Họ không hề nhanh chóng sao chép lại những gì mà các đối thủ khác đã làm. Chiến lược sao chép đó đã từng làm Samsung không đi đến đâu trong quá khứ, và cũng không thể giúp thương hiệu của bạn tốt hơn.
Ngày nay, vì các sản phẩm của Samsung được khác biệt hóa cao độ với sự cải tiến và trong thiết kế - thử nhớ đến điện thoại Ultra Edition của họ mà xem - nên chúng đều đòi hỏi phải đạt chất lượng cao. Trước kia, vì chỉ có sản phẩm “ăn theo” nên họ đã phải đặt giá rất rất rẻ để có thể bán được. Thế mà nhiều người vẫn nhất quyết không sử dụng sản phẩm của Samsung. Jacky là một trong số những người này.
Trong suốt thập niên 90, Jacky không mua bất cứ sản phẩm Samsung nào, bất chấp chúng có giá rẻ. Anh là “fan” của Sony. Nhưng đến nay thì mọi chuyện đã thay đổi, Jacky vui vẻ mua TV Plasma của Samsung hoặc các máy điện thoại di động, vì các sản phẩm đó hiện đã được khác biệt hóa cao độ với thiết kế độc đáo và sự cải tiến vượt trội. Samsung đạt đến vị thế này sau những nỗ lực trở thành người dẫn đầu trong tâm trí khách hàng với những gì mới lạ.
Samsung không phải là thương hiệu điện thoại di động đứng đầu trên thị trường, nhưng họ đã có chỗ đứng trong tâm tưởng của khách hàng là sản phẩm cực kỳ thanh lịch và mảnh dẻ. Vào thời điểm chúng tôi viết cuốn sách này, Samsung đã vừa tung ra thị trường 2 sản phẩm điện thoại mới nhất là G600 và E950 dạng nắp trượt siêu hạng.
Khác biệt hóa là những gì nhằm tạo dựng nên thương hiệu. Nhưng bạn cần phải là người dẫn đầu với một ý tưởng khác biệt hóa. Nếu ai đó có ý tưởng và “ra tay” trước bạn thì bạn không thể tiếp tục triển khai điều tương tự cho thương hiệu của mình nữa. Và thế là “tình trạng tiến thoái lưỡng nan của người dẫn đầu” thực sự chẳng phải là nan giải nữa. Vâng, tất nhiên là người dẫn đầu phải chấp nhận nhiều rủi ro, nhưng chẳng phải kinh doanh chính là việc chấp nhận các rủi ro đã được dự tính trước đó sao?
Các huấn luyện viên vẫn thường nói với học trò rằng: khổ luyện mới thành tài. Còn trong kinh doanh thì nếu không có “khổ” với rủi ro thì chẳng bao giờ có “tài” cả. Chẳng hạn, khi Wilson cho ra đời StrategiCom, đó là thương hiệu của công ty tư vấn đầu tiên tại Singapore và chỉ chuyên trong lĩnh vực xây dựng thương hiệu B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp). Điều này làm cho StrategiCom được khác biệt.
Nhưng đây lại là một động thái đầy rủi ro mà Wilson phải “cắn răng chịu đựng” trong thời gian dài bởi vì tại thời điểm đó rất nhiều công ty B2B tại Singapore vẫn cho rằng xây dựng thương hiệu là công tác dành cho các công ty B2C (doanh nghiệp với khách hàng). Khi ấy thị trường rất nhỏ và thậm chí là không tồn tại.
Wilson vẫn nhớ lần trình bày về tầm quan trọng của xây dựng thương hiệu cho các công ty B2B trong một cuộc họp với ban quản trị cấp cao của một công ty dạng này. 10 phút thuyết trình trôi qua, vị CEO của công ty kia đã đưa tay ngăn Wilson lại vì đã hết kiên nhẫn: “ ông Chew này, chúng tôi đâu có bán Coca-Cola? Ông nói về thương hiệu cho chúng tôi nghe để làm gì kia chứ?”. Quả thật, là một thương hiệu chuyên tư vấn cho các công ty B2B chứa đựng đầy rủi ro, nhưng để đáp lại điều này thì StrategiCom đã cố gắng để khác biệt hóa chính mình bằng cách tận dụng những lợi thế của người dẫn đầu.
Cho dù bạn chọn lựa bất cứ ngành nghề kinh doanh nào đi nữa thì luôn luôn tồn tại rủi ro. Hãy xây dựng một thương hiệu mạnh với việc dựa vào một ý tưởng khác biệt hóa táo bạo để giành được một chỗ trong tâm trí của khách hàng trước đã.
Rồi sau đó bạn mới có thể đưa ra mức giá cao hơn. Kế tiếp bạn mới có thể tìm được một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Cách làm khác là bán giá rẻ. Tùy bạn lựa chọn. Bạn còn nhớ iPod không nhỉ? Thương hiệu này đã đi vào trong tâm tưởng của khách hàng với ý tưởng khác biệt hóa thật ấn tượng – máy nghe nhạc chuyên nghiệp MP3 bỏ túi. Đó là lý do tại sao iPod giành được vị thế vững chắc trên thị trường mặc dù giá bán của sản phẩm này khá cao.
Nhưng liệu khác biệt hóa có cần thiết cho mọi tình huống? Liệu có hay không một viễn cảnh trong đó sự thành công không đòi hỏi khác biệt hóa? Có chứ! Đó là trong những trường hợp mà tại đó khác biệt hóa chỉ làm mất thời gian, chúng tôi sẽ thảo luận nội dung này trong những phần tiếp theo.
Jacky Tai - Wilson Chew
Nguồn: Maxreading
