bachsa
Moderator
Định kỳ xem lại tiến trình là một biện pháp hữu hiệu để kiểm soát việc thực hiện chiến lược. Bằng cách sử dụng các tiêu chí về hiệu suất hoạt động đã xây dựng cho từng bước hành động, việc xem lại này tạo điều kiện cho các nhà quản lý có thể đánh giá tiến độ làm việc theo kế hoạch của mọi người.
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Hãy xem ví dụ sau về nhà sản xuất xe đạp PBC mà chúng ta đã đề cập ở chương trước:
Cách đây ba tháng, công ty xe đạp PBC đã tung ra chiến lược mới là phát triển loại xe đạp có thể điều chỉnh theo nhu cầu dành cho đối tượng khách hàng là người lớn. Trong chiến lược này, phòng phát triển sản phẩm đã triển khai một kế hoạch hành động gồm bốn mục tiêu sau:
1. Làm việc với bộ phận marketing để xác định các nhu cầu của khách hàng và sức ép về giá vào ngày 2 tháng 1 năm 2006.
2. Dựa trên các kết quả của mục tiêu 1, thiết kế ba mẫu sản phẩm để thử nghiệm thị trường vào ngày 1 tháng 4 năm 2006.
3. Dựa trên các kết quả của mục tiêu 2, tạo ra các đặc tính sản xuất cho ba mẫu xe có thể điều chỉnh theo nhu cầu vào ngày 1 tháng 8 năm 2006.
4. Hợp tác với bộ phận sản xuất về khâu thiết kế và khả năng sản xuất. Giao: một danh sách không quá 60 hạng mục có thể sản xuất ra vài ngàn xe đạp có cấu hình riêng. Hạn cuối: ngày 1 tháng 10 năm 2006.
Không may là đến cuối tháng 2 năm 2006, phòng phát triển sản phẩm không đạt được mục tiêu thứ hai: thiết kế ba mẫu sản phẩm. Sự thất bại này khiến các mục tiêu khác của phòng bị đẩy lùi sau lịch trình đã định, và sẽ phá vỡ toàn bộ kế hoạch gia nhập thị trường. Trưởng phòng phát triển sản phẩm đã giải thích sự việc này như sau: “Chúng tôi không thể xúc tiến việc thiết kế chừng nào còn chưa có được các yêu cầu cụ thể của khách hàng. Chúng tôi đã làm việc với bộ phận marketing về vấn đề này, nhưng việc này lại diễn ra lâu hơn là chúng tôi dự kiến”.
Vậy nếu vấn đề là ở khâu nghiên cứu thị trường, thì tại sao lại xảy ra chuyện như vậy? Trưởng phòng tiếp thị nói: “Chúng tôi không đủ nhân sự để tiến hành công việc họp nhóm tập trung hay gặp gỡ tất cả các đại lý như dự định. Chúng tôi đã có đủ nguồn lực khi xây dựng kế hoạch hành động nhưng sau đó Brenda lại nghỉ việc, và chúng tôi đã không thể tìm ra người phù hợp để thế chỗ cô ấy.”
Khó khăn mà bộ phận phát triển sản phẩm và marketing gặp phải trong ví dụ này đều khách quan. Vấn đề đặt ra là tại sao lại có quá nhiều thời gian bị bỏ lỡ như thế mà không ai nhận biết và khắc phục những khó khăn này? Việc xem lại tiến trình hàng tuần và hàng tháng là biện pháp tốt nhất để nắm bắt kịp thời những vấn đề phát sinh có khả năng hủy hoại việc thực hiện chiến lược như ví dụ của công ty PBC. Nếu PBC đã tiến hành công việc kiểm tra này, thì việc thiếu hụt nhân sự của phòng tiếp thị sẽ được giải quyết sớm trước khi xảy ra vấn đề nghiêm trọng làm hỏng lịch trình.
Công ty bạn đang thực hiện hình thức giám sát, kiểm tra nào đối với các hoạt động quan trọng? Nếu việc giám sát, kiểm tra này còn yếu thì đâu là những điểm tối ưu nhất để tăng cường công việc này?
Đánh giá hiệu suất hoạt động để theo dõi tiến độ
Như đã trình bày ở chương trước, mọi mục tiêu thực hiện chiến lược quan trọng – dù ở cấp công ty hay phòng ban – đều nên kết nối với một hoặc nhiều biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động: chi phí sản xuất theo đơn vị sản phẩm, doanh số trên mỗi đại diện bán hàng, thời gian hoàn tất một quy trình kinh doanh, v.v. Mỗi biện pháp đánh giá này nên có sự ràng buộc về thời gian, ví dụ: “Xác định các yêu cầu của khách hàng trước ngày…”, “Tiến hành xây dựng vào ngày…”,… Các nhà quản lý cấp phòng ban nên dùng các tiêu chí và thời hạn này để xác định tiến trình có được thực hiện theo kế hoạch không. Nếu thấy dấu hiệu của việc thực hiện chiến lược không đi đúng hướng hoặc diễn tiến quá chậm chạp, các nhà quản lý cần can thiệp, tìm kiếm căn nguyên của vấn đề và khắc phục chúng. Mọi sự cố luôn có thể khắc phục dễ dàng nếu sớm nhận biết nguyên nhân.
Kiểm tra hàng quý
Việc kiểm tra hàng quý là một biện pháp quan trọng khác để đánh giá tiến trình và đảm bảo rằng các kế hoạch hành động đang được thực hiện. Các phòng ban hoặc nhóm thường nộp một vài trang báo cáo cho cấp quản lý cao hơn về từng kế hoạch hành động mà họ đang thực hiện. Những báo cáo này xử lý các điểm sau đây:
1. Những điều mà phòng ban đã đạt được
2. Những điều mà phòng ban chưa đạt được như đã hứa hẹn
3. Những vấn đề chính cần giải quyết
4. Các quyết định hay nguồn lực từ ban quản lý cấp cao mà phòng cần đến
5. Hiệu suất hoạt động đối với các mục tiêu liên quan
Tự bản thân việc lập báo cáo hàng quý có thể thúc đẩy nhà quản lý cấp phòng ban theo dõi sát sao tiến trình thực hiện. Nó cũng có thể giúp cấp lãnh đạo luôn ở trong quỹ đạo thực hiện chiến lược.
Khuyến khích nhân viên trình bày khó khăn
Một số nhà điều hành không muốn nghe những thông tin xấu. Họ nói với những người báo cáo trực tiếp cho mình: “Tôi muốn công việc này được làm đúng cách và đúng hạn. Tôi không muốn anh đến đây để nói rằng anh đang gặp khó khăn. Nếu có khó khăn thì hãy tìm cách khắc phục nó. Nếu anh không làm được thì tôi sẽ tìm người có khả năng để thay thế anh”.
Thái độ này có thể khiến cho vấn đề bị che giấu. Cấp dưới khi không thể tự mình giải quyết vấn đề và không thể tìm được ai giúp đỡ có nhiều khả năng sẽ lấp liếm: “Mọi chuyện ổn cả!”. Họ hy vọng một điều kỳ diệu nào đó sẽ cứu vãn tình hình, và họ sẽ tiếp tục che giấu hoặc giảm nhẹ vấn đề cho đến tận phút cuối, khi không còn có thể chối bỏ được nữa. Đến lúc đó thì việc khắc phục vấn đề đã nằm ngoài tầm kiểm soát.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Hãy xem ví dụ sau về nhà sản xuất xe đạp PBC mà chúng ta đã đề cập ở chương trước:
Cách đây ba tháng, công ty xe đạp PBC đã tung ra chiến lược mới là phát triển loại xe đạp có thể điều chỉnh theo nhu cầu dành cho đối tượng khách hàng là người lớn. Trong chiến lược này, phòng phát triển sản phẩm đã triển khai một kế hoạch hành động gồm bốn mục tiêu sau:
1. Làm việc với bộ phận marketing để xác định các nhu cầu của khách hàng và sức ép về giá vào ngày 2 tháng 1 năm 2006.
2. Dựa trên các kết quả của mục tiêu 1, thiết kế ba mẫu sản phẩm để thử nghiệm thị trường vào ngày 1 tháng 4 năm 2006.
3. Dựa trên các kết quả của mục tiêu 2, tạo ra các đặc tính sản xuất cho ba mẫu xe có thể điều chỉnh theo nhu cầu vào ngày 1 tháng 8 năm 2006.
4. Hợp tác với bộ phận sản xuất về khâu thiết kế và khả năng sản xuất. Giao: một danh sách không quá 60 hạng mục có thể sản xuất ra vài ngàn xe đạp có cấu hình riêng. Hạn cuối: ngày 1 tháng 10 năm 2006.
Không may là đến cuối tháng 2 năm 2006, phòng phát triển sản phẩm không đạt được mục tiêu thứ hai: thiết kế ba mẫu sản phẩm. Sự thất bại này khiến các mục tiêu khác của phòng bị đẩy lùi sau lịch trình đã định, và sẽ phá vỡ toàn bộ kế hoạch gia nhập thị trường. Trưởng phòng phát triển sản phẩm đã giải thích sự việc này như sau: “Chúng tôi không thể xúc tiến việc thiết kế chừng nào còn chưa có được các yêu cầu cụ thể của khách hàng. Chúng tôi đã làm việc với bộ phận marketing về vấn đề này, nhưng việc này lại diễn ra lâu hơn là chúng tôi dự kiến”.
Vậy nếu vấn đề là ở khâu nghiên cứu thị trường, thì tại sao lại xảy ra chuyện như vậy? Trưởng phòng tiếp thị nói: “Chúng tôi không đủ nhân sự để tiến hành công việc họp nhóm tập trung hay gặp gỡ tất cả các đại lý như dự định. Chúng tôi đã có đủ nguồn lực khi xây dựng kế hoạch hành động nhưng sau đó Brenda lại nghỉ việc, và chúng tôi đã không thể tìm ra người phù hợp để thế chỗ cô ấy.”
Khó khăn mà bộ phận phát triển sản phẩm và marketing gặp phải trong ví dụ này đều khách quan. Vấn đề đặt ra là tại sao lại có quá nhiều thời gian bị bỏ lỡ như thế mà không ai nhận biết và khắc phục những khó khăn này? Việc xem lại tiến trình hàng tuần và hàng tháng là biện pháp tốt nhất để nắm bắt kịp thời những vấn đề phát sinh có khả năng hủy hoại việc thực hiện chiến lược như ví dụ của công ty PBC. Nếu PBC đã tiến hành công việc kiểm tra này, thì việc thiếu hụt nhân sự của phòng tiếp thị sẽ được giải quyết sớm trước khi xảy ra vấn đề nghiêm trọng làm hỏng lịch trình.
Công ty bạn đang thực hiện hình thức giám sát, kiểm tra nào đối với các hoạt động quan trọng? Nếu việc giám sát, kiểm tra này còn yếu thì đâu là những điểm tối ưu nhất để tăng cường công việc này?
Đánh giá hiệu suất hoạt động để theo dõi tiến độ
Như đã trình bày ở chương trước, mọi mục tiêu thực hiện chiến lược quan trọng – dù ở cấp công ty hay phòng ban – đều nên kết nối với một hoặc nhiều biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động: chi phí sản xuất theo đơn vị sản phẩm, doanh số trên mỗi đại diện bán hàng, thời gian hoàn tất một quy trình kinh doanh, v.v. Mỗi biện pháp đánh giá này nên có sự ràng buộc về thời gian, ví dụ: “Xác định các yêu cầu của khách hàng trước ngày…”, “Tiến hành xây dựng vào ngày…”,… Các nhà quản lý cấp phòng ban nên dùng các tiêu chí và thời hạn này để xác định tiến trình có được thực hiện theo kế hoạch không. Nếu thấy dấu hiệu của việc thực hiện chiến lược không đi đúng hướng hoặc diễn tiến quá chậm chạp, các nhà quản lý cần can thiệp, tìm kiếm căn nguyên của vấn đề và khắc phục chúng. Mọi sự cố luôn có thể khắc phục dễ dàng nếu sớm nhận biết nguyên nhân.
Kiểm tra hàng quý
Việc kiểm tra hàng quý là một biện pháp quan trọng khác để đánh giá tiến trình và đảm bảo rằng các kế hoạch hành động đang được thực hiện. Các phòng ban hoặc nhóm thường nộp một vài trang báo cáo cho cấp quản lý cao hơn về từng kế hoạch hành động mà họ đang thực hiện. Những báo cáo này xử lý các điểm sau đây:
1. Những điều mà phòng ban đã đạt được
2. Những điều mà phòng ban chưa đạt được như đã hứa hẹn
3. Những vấn đề chính cần giải quyết
4. Các quyết định hay nguồn lực từ ban quản lý cấp cao mà phòng cần đến
5. Hiệu suất hoạt động đối với các mục tiêu liên quan
Tự bản thân việc lập báo cáo hàng quý có thể thúc đẩy nhà quản lý cấp phòng ban theo dõi sát sao tiến trình thực hiện. Nó cũng có thể giúp cấp lãnh đạo luôn ở trong quỹ đạo thực hiện chiến lược.
Khuyến khích nhân viên trình bày khó khăn
Một số nhà điều hành không muốn nghe những thông tin xấu. Họ nói với những người báo cáo trực tiếp cho mình: “Tôi muốn công việc này được làm đúng cách và đúng hạn. Tôi không muốn anh đến đây để nói rằng anh đang gặp khó khăn. Nếu có khó khăn thì hãy tìm cách khắc phục nó. Nếu anh không làm được thì tôi sẽ tìm người có khả năng để thay thế anh”.
Thái độ này có thể khiến cho vấn đề bị che giấu. Cấp dưới khi không thể tự mình giải quyết vấn đề và không thể tìm được ai giúp đỡ có nhiều khả năng sẽ lấp liếm: “Mọi chuyện ổn cả!”. Họ hy vọng một điều kỳ diệu nào đó sẽ cứu vãn tình hình, và họ sẽ tiếp tục che giấu hoặc giảm nhẹ vấn đề cho đến tận phút cuối, khi không còn có thể chối bỏ được nữa. Đến lúc đó thì việc khắc phục vấn đề đã nằm ngoài tầm kiểm soát.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Nguồn: Chiến lược kinh doanh hiệu quả
