bachsa
Moderator
Văn hóa và sự lãnh đạo là những yếu tố cuối cùng của việc thực hiện chiến lược mà bạn cần xem xét. Những yếu tố này phải hỗ trợ cho cả chiến lược lẫn công việc hàng ngày để thực hiện chiến lược ấy.
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Chúng ta có thể tham khảo văn hóa đổi mới của 3M và quy tắc 15% của họ – cho phép nhân viên R&D dành 15% thời gian làm việc để theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thương mại. Chúng ta cũng nghe nói đến văn hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của Wal-Mart.
Văn hóa là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty. Đây là một trong những tính chất mơ hồ khó đo lường hay mô tả chính xác, nhưng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tác quản lý và hành vi của nhân viên. Về một nghĩa nào đó, thuật ngữ này mô tả cách con người nhìn nhận nơi làm việc của họ và cách thức các sự việc được thực hiện. Một công ty có nhiều nam giới và tính chất hoạt động nghiêng về kỹ thuật thì văn hóa của công ty đó sẽ là niềm tự hào về truyền thống đổi mới kỹ thuật và giải quyết vấn đề, hoạt động theo phong cách ra lệnh và kiểm soát. Trái lại, ở một công ty có tỷ lệ ngang nhau về giới tính, thì lại đánh giá cao chất lượng của dịch vụ và sẽ hoạt động theo một phong cách không khắt khe về thứ bậc.
Một cách để hiểu được văn hóa công ty là trả lời câu hỏi: “Ai là người hùng trong công ty bạn, và mọi người kể những câu chuyện gì về họ?”. Những người hùng này có thể là các nhân viên bán hàng siêu đẳng, các bậc thầy về tổ chức, như Alfred Sloan của General Motors. Công ty 3M ở St. Paul xếp Dick Drew và William McKnight là những người hùng của họ, và mặc dù những cá nhân này đã rời công ty cách đây rất lâu, nhưng những nhân viên hiện tại vẫn biết họ là ai, vẫn công nhận đóng góp của họ và kể cho nhau nghe những câu chuyện về họ.
Dick Drew, người đã phát triển băng dính phủ bề mặt và băng dính cellophane vào các thập niên 1920 và 1930, là một nhà phát minh xuất sắc. Ông có khả năng vừa nhận ra vấn đề của khách hàng vừa tạo ra được giải pháp kỹ thuật mang lại lợi nhuận. Sự thành công của nhiều sản phẩm thành công do ông phát minh đã đưa ông trở thành huyền thoại của công ty. William McKnight đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình (từ năm 1907 đến năm 1966) với công ty này, từ vị trí trợ lý kế toán tiến dần đến chức chủ tịch. Đóng góp lớn nhất của McKnight cho 3M là triết lý kinh doanh với các nguyên tắc quản lý đến bây giờ vẫn còn là kim chỉ nam cho hoạt động của công ty. Ông đã mô tả triết lý đó như sau:
Khi công ty phát triển, nhu cầu giao phó trách nhiệm và khuyến khích nhân viên áp dụng sáng kiến của mình ngày càng trở nên bức xúc. Điều này đòi hỏi sự khoan dung đáng kể. Với những nhân viên mà chúng tôi giao thẩm quyền và trách nhiệm, nếu là người có năng lực, họ sẽ muốn làm việc theo cách riêng của mình. Khi ấy, dĩ nhiên không thể tránh khỏi sai lầm. Nhưng nếu nhân viên đó về cơ bản là đúng, thì những sai lầm mà họ phạm phải về lâu dài không nghiêm trọng bằng những sai lầm mà cấp quản lý phạm phải khi dập tắt sự sáng tạo bằng cách chỉ đạo cụ thể và chính xác những gì cần phải làm. Việc quản lý sẽ bị hủy hoại nghiêm trọng khi phạm phải những sai lầm giết chết sáng kiến. Và nhất thiết chúng tôi phải có nhiều người giàu sáng kiến nếu muốn tiếp tục phát triển.
Văn hóa tổ chức có thể mạnh hay yếu. Văn hóa mạnh khó thay đổi nếu không có những nỗ lực mạnh mẽ, thời gian dài và sự can thiệp quyết liệt. Vì vậy, những công ty có môi trường văn hóa vững mạnh nên đưa ra các chiến lược phù hợp với văn hóa của mình, nếu không sẽ tạo ra những vấn đề nan giải trong việc thực hiện chiến lược. Chẳng hạn, những công ty như 3M, Hewlett-Packard, Nokia, và Siemens nên gắn kết chiến lược phù hợp với các môi trường văn hóa khuyến khích đổi mới kỹ thuật của họ. Văn hóa của họ tự nhiên sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, những công ty tự nhận thấy mình đang ở trong vị trí cạnh tranh vô vọng có thể chấp nhận những chiến lược xung khắc với văn hóa hiện tại của họ. Các hãng vận tải hàng không truyền thống (United, BOAC, Delta,...) là những ví dụ điển hình về các công ty buộc phải lựa chọn giữa việc hoặc thay đổi chiến lược hoặc phá sản. Tuy nhiên, các phương án chiến lược thường đòi hỏi nhiều thay đổi khó khăn về văn hóa. Đối với một số công ty, văn hóa đối đầu với các vấn đề quan hệ lao động gây tranh cãi sẽ phải nhường cho một điều gì đó có tính hợp tác hơn. Trong những trường hợp này, văn hóa và chiến lược cần phải được điều chỉnh lại – một đề xuất thực sự khó khăn.
Thay đổi văn hóa công ty sao cho phù hợp với chiến lược mới là trách nhiệm của cấp điều hành và quản lý. Sau đây là một vài ý tưởng để tiếp cận nhiệm vụ này:
+ Xác định các khía cạnh văn hóa phải thay đổi để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược, chẳng hạn như chất lượng sản phẩm, tập trung vào khách hàng nhiều hơn, loại bỏ cách quản lý ra lệnh và kiểm soát. Hãy tập trung vào các khía cạnh này và bỏ qua các khía cạnh văn hóa ít quan trọng.
+ Làm gương về cách cư xử và các giá trị mà bạn muốn nhân viên chấp nhận. Ví dụ, nếu bạn muốn tập trung vào khách hàng nhiều hơn, hãy dành nhiều thời gian của bạn để thăm hỏi khách hàng. Hãy mời những người sử dụng sản phẩm của bạn có yêu cầu nhiều nhất đến công ty để thảo luận nhóm tập trung với nhân viên. Nếu chấp nhận mô hình chi phí thấp, hãy cắt giảm chi phí di chuyển và giải trí của bạn trước khi yêu cầu người khác cũng làm như vậy. Hãy nhớ rằng bạn đang là tấm gương cho mọi người.
+ Cho phép nhân viên tham gia vào các diễn đàn để xây dựng sự nhất trí và cam kết cho việc thay đổi. Mối quan hệ cá nhân giữa cấp lãnh đạo với nhân viên là điều vô cùng quan trọng.
+ Khi đạt được một mốc thay đổi quan trọng, hãy tổ chức một sự kiện để kỷ niệm.
+ Đề ra tiêu chuẩn cao về hiệu suất hoạt động.
+ Khen thưởng khi nhân viên đạt được những kết quả mà bạn mong đợi.
Chiến lược bạn chọn phù hợp với công ty bạn đến mức nào? Bạn có những nhân viên có động cơ làm việc tích cực và rõ ràng không? Tổ chức của bạn có được cơ cấu theo cách hỗ trợ chiến lược không? Những hoạt động chính khác có hỗ trợ chiến lược này không? Văn hóa công ty và chiến lược có phù hợp với nhau không? Bảng 5-1 là một danh mục giúp bạn kiểm tra các khái niệm về sự phù hợp trong chương này và trả lời các câu hỏi vừa nêu.
Tóm tắt
Việc thực hiện chiến lược bao gồm các biện pháp cụ thể nhằm chuyển định hướng chiến lược thành hành động tạo ra kết quả. Việc này đòi hỏi sự tập trung quản lý liên tục ở tất cả các cấp.
Chiến lược thành công phải phù hợp với một tập hợp các hoạt động và cơ cấu hỗ trợ vững chắc.
Sự phù hợp là tình huống trong đó cơ cấu tổ chức, hệ thống hỗ trợ, quy trình, kỹ năng con người, nguồn lực, và sự khích lệ hỗ trợ các mục tiêu chiến lược.
Hãy chắc chắn rằng công ty bạn có những người có kỹ năng, nguồn lực và thái độ phù hợp để chiến lược trở nên hiệu quả.
Các hoạt động như định giá, phân phối, đáp ứng đơn hàng,… nên hỗ trợ chiến lược.
Hãy lập cơ cấu tổ chức phù hợp với các mục tiêu chiến lược.
Văn hóa của tổ chức nên phù hợp với chiến lược và ngược lại.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Chúng ta có thể tham khảo văn hóa đổi mới của 3M và quy tắc 15% của họ – cho phép nhân viên R&D dành 15% thời gian làm việc để theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thương mại. Chúng ta cũng nghe nói đến văn hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của Wal-Mart.
Văn hóa là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty. Đây là một trong những tính chất mơ hồ khó đo lường hay mô tả chính xác, nhưng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tác quản lý và hành vi của nhân viên. Về một nghĩa nào đó, thuật ngữ này mô tả cách con người nhìn nhận nơi làm việc của họ và cách thức các sự việc được thực hiện. Một công ty có nhiều nam giới và tính chất hoạt động nghiêng về kỹ thuật thì văn hóa của công ty đó sẽ là niềm tự hào về truyền thống đổi mới kỹ thuật và giải quyết vấn đề, hoạt động theo phong cách ra lệnh và kiểm soát. Trái lại, ở một công ty có tỷ lệ ngang nhau về giới tính, thì lại đánh giá cao chất lượng của dịch vụ và sẽ hoạt động theo một phong cách không khắt khe về thứ bậc.
Một cách để hiểu được văn hóa công ty là trả lời câu hỏi: “Ai là người hùng trong công ty bạn, và mọi người kể những câu chuyện gì về họ?”. Những người hùng này có thể là các nhân viên bán hàng siêu đẳng, các bậc thầy về tổ chức, như Alfred Sloan của General Motors. Công ty 3M ở St. Paul xếp Dick Drew và William McKnight là những người hùng của họ, và mặc dù những cá nhân này đã rời công ty cách đây rất lâu, nhưng những nhân viên hiện tại vẫn biết họ là ai, vẫn công nhận đóng góp của họ và kể cho nhau nghe những câu chuyện về họ.
Dick Drew, người đã phát triển băng dính phủ bề mặt và băng dính cellophane vào các thập niên 1920 và 1930, là một nhà phát minh xuất sắc. Ông có khả năng vừa nhận ra vấn đề của khách hàng vừa tạo ra được giải pháp kỹ thuật mang lại lợi nhuận. Sự thành công của nhiều sản phẩm thành công do ông phát minh đã đưa ông trở thành huyền thoại của công ty. William McKnight đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình (từ năm 1907 đến năm 1966) với công ty này, từ vị trí trợ lý kế toán tiến dần đến chức chủ tịch. Đóng góp lớn nhất của McKnight cho 3M là triết lý kinh doanh với các nguyên tắc quản lý đến bây giờ vẫn còn là kim chỉ nam cho hoạt động của công ty. Ông đã mô tả triết lý đó như sau:
Khi công ty phát triển, nhu cầu giao phó trách nhiệm và khuyến khích nhân viên áp dụng sáng kiến của mình ngày càng trở nên bức xúc. Điều này đòi hỏi sự khoan dung đáng kể. Với những nhân viên mà chúng tôi giao thẩm quyền và trách nhiệm, nếu là người có năng lực, họ sẽ muốn làm việc theo cách riêng của mình. Khi ấy, dĩ nhiên không thể tránh khỏi sai lầm. Nhưng nếu nhân viên đó về cơ bản là đúng, thì những sai lầm mà họ phạm phải về lâu dài không nghiêm trọng bằng những sai lầm mà cấp quản lý phạm phải khi dập tắt sự sáng tạo bằng cách chỉ đạo cụ thể và chính xác những gì cần phải làm. Việc quản lý sẽ bị hủy hoại nghiêm trọng khi phạm phải những sai lầm giết chết sáng kiến. Và nhất thiết chúng tôi phải có nhiều người giàu sáng kiến nếu muốn tiếp tục phát triển.
Văn hóa tổ chức có thể mạnh hay yếu. Văn hóa mạnh khó thay đổi nếu không có những nỗ lực mạnh mẽ, thời gian dài và sự can thiệp quyết liệt. Vì vậy, những công ty có môi trường văn hóa vững mạnh nên đưa ra các chiến lược phù hợp với văn hóa của mình, nếu không sẽ tạo ra những vấn đề nan giải trong việc thực hiện chiến lược. Chẳng hạn, những công ty như 3M, Hewlett-Packard, Nokia, và Siemens nên gắn kết chiến lược phù hợp với các môi trường văn hóa khuyến khích đổi mới kỹ thuật của họ. Văn hóa của họ tự nhiên sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, những công ty tự nhận thấy mình đang ở trong vị trí cạnh tranh vô vọng có thể chấp nhận những chiến lược xung khắc với văn hóa hiện tại của họ. Các hãng vận tải hàng không truyền thống (United, BOAC, Delta,...) là những ví dụ điển hình về các công ty buộc phải lựa chọn giữa việc hoặc thay đổi chiến lược hoặc phá sản. Tuy nhiên, các phương án chiến lược thường đòi hỏi nhiều thay đổi khó khăn về văn hóa. Đối với một số công ty, văn hóa đối đầu với các vấn đề quan hệ lao động gây tranh cãi sẽ phải nhường cho một điều gì đó có tính hợp tác hơn. Trong những trường hợp này, văn hóa và chiến lược cần phải được điều chỉnh lại – một đề xuất thực sự khó khăn.
Thay đổi văn hóa công ty sao cho phù hợp với chiến lược mới là trách nhiệm của cấp điều hành và quản lý. Sau đây là một vài ý tưởng để tiếp cận nhiệm vụ này:
+ Xác định các khía cạnh văn hóa phải thay đổi để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược, chẳng hạn như chất lượng sản phẩm, tập trung vào khách hàng nhiều hơn, loại bỏ cách quản lý ra lệnh và kiểm soát. Hãy tập trung vào các khía cạnh này và bỏ qua các khía cạnh văn hóa ít quan trọng.
+ Làm gương về cách cư xử và các giá trị mà bạn muốn nhân viên chấp nhận. Ví dụ, nếu bạn muốn tập trung vào khách hàng nhiều hơn, hãy dành nhiều thời gian của bạn để thăm hỏi khách hàng. Hãy mời những người sử dụng sản phẩm của bạn có yêu cầu nhiều nhất đến công ty để thảo luận nhóm tập trung với nhân viên. Nếu chấp nhận mô hình chi phí thấp, hãy cắt giảm chi phí di chuyển và giải trí của bạn trước khi yêu cầu người khác cũng làm như vậy. Hãy nhớ rằng bạn đang là tấm gương cho mọi người.
+ Cho phép nhân viên tham gia vào các diễn đàn để xây dựng sự nhất trí và cam kết cho việc thay đổi. Mối quan hệ cá nhân giữa cấp lãnh đạo với nhân viên là điều vô cùng quan trọng.
+ Khi đạt được một mốc thay đổi quan trọng, hãy tổ chức một sự kiện để kỷ niệm.
+ Đề ra tiêu chuẩn cao về hiệu suất hoạt động.
+ Khen thưởng khi nhân viên đạt được những kết quả mà bạn mong đợi.
Chiến lược bạn chọn phù hợp với công ty bạn đến mức nào? Bạn có những nhân viên có động cơ làm việc tích cực và rõ ràng không? Tổ chức của bạn có được cơ cấu theo cách hỗ trợ chiến lược không? Những hoạt động chính khác có hỗ trợ chiến lược này không? Văn hóa công ty và chiến lược có phù hợp với nhau không? Bảng 5-1 là một danh mục giúp bạn kiểm tra các khái niệm về sự phù hợp trong chương này và trả lời các câu hỏi vừa nêu.
Tóm tắt
Việc thực hiện chiến lược bao gồm các biện pháp cụ thể nhằm chuyển định hướng chiến lược thành hành động tạo ra kết quả. Việc này đòi hỏi sự tập trung quản lý liên tục ở tất cả các cấp.
Chiến lược thành công phải phù hợp với một tập hợp các hoạt động và cơ cấu hỗ trợ vững chắc.
Sự phù hợp là tình huống trong đó cơ cấu tổ chức, hệ thống hỗ trợ, quy trình, kỹ năng con người, nguồn lực, và sự khích lệ hỗ trợ các mục tiêu chiến lược.
Hãy chắc chắn rằng công ty bạn có những người có kỹ năng, nguồn lực và thái độ phù hợp để chiến lược trở nên hiệu quả.
Các hoạt động như định giá, phân phối, đáp ứng đơn hàng,… nên hỗ trợ chiến lược.
Hãy lập cơ cấu tổ chức phù hợp với các mục tiêu chiến lược.
Văn hóa của tổ chức nên phù hợp với chiến lược và ngược lại.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Nguồn: First News và NXB Tổng hợp TPHCM
