bachsa
Moderator
Hiếm có phòng ban nào hoạt động biệt lập mà lại đạt hiệu quả. Họ cần sự hợp tác của những người khác, cả trong công ty lẫn bên ngoài, để hoàn tất mục tiêu của mình. Chúng ta gọi sự hợp tác xuyên chức năng này là phối hợp liên kết. Sự phối hợp liên kết đóng vai trò quan trọng để xúc tiến thực hiện công việc.
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Nó có thể xuất hiện dưới hình thức một lực lượng thực hiện nhiệm vụ, một nhóm liên phòng ban, hay các cá nhân trong cùng một phòng làm việc cùng nhau. Một tỷ lệ công việc ngày càng tăng trong các tổ chức kinh doanh hiện nay được hoàn tất nhờ vào việc phối hợp liên kết này. Phối hợp liên kết dẫn đến hai hình thức trao đổi khác nhau: cho và nhận. Đôi khi các phòng ban sẽ cần nhận công việc từ những phòng ban khác để hoàn tất các kế hoạch hành động của mình.
Nhưng cũng có lúc họ cần chia sẻ công việc cho các phòng ban khác để có thể thực hiện các kế hoạch hành động của riêng mình. Nói chung, các nhóm cần hợp tác để thực hiện một sáng kiến chiến lược, và phối hợp liên kết là công việc cần thiết. Ví dụ, giả sử như một công ty cần tập trung vào mục tiêu tăng thị phần 30% trong 5 năm tới. Mục tiêu này của công ty có thể sẽ tác động đến nhiều (nếu không muốn nói là tất cả) phòng ban trong công ty. Khi triển khai các kế hoạch hành động, các phòng ban trong toàn công ty sẽ nhận thấy rằng họ cần hợp tác với nhau để thực hiện các kế hoạch của họ.
Vì việc hợp tác xuyên suốt các bộ phận và phòng ban ngày càng tăng, nên các công ty thường thành lập các nhóm xuyên chức năng bao gồm các đại diện của từng phòng ban nhằm phối hợp chặt chẽ các quyền lợi và nghĩa vụ. Chẳng hạn như trong ví dụ trên, công ty có thể quyết định rằng mục tiêu này nhất thiết phải tạo ra một nhóm xuyên chức năng. Nhóm này có thể do một người của phòng marketing lãnh đạo và những thành viên khác của phòng phát triển sản phẩm, kinh doanh và công nghệ thông tin. Nhóm này có thể mời thêm các đại diện của phòng tài chính và nguồn nhân lực nếu thấy cần thiết.
Các nhóm xuyên chức năng sau khi được thành lập phải chịu trách nhiệm triển khai một kế hoạch chung cho nhóm, trong đó vạch rõ các vai trò, trách nhiệm của nhóm, các điểm mốc chính, khả năng đáp ứng, và các quy trình ra quyết định.
Việc phối hợp liên kết làm cho vấn đề kiểm soát quản lý, phân công nguồn lực và trách nhiệm trở nên phức tạp. Các nhà quản lý thường thấy công việc này đầy thử thách vì họ thiếu thẩm quyền chính thức đối với những người liên quan. Ví dụ, một nhóm xuyên chức năng có thể do đại diện của một phòng ban lãnh đạo. Người lãnh đạo này lại không có quyền kỷ luật hay khen thưởng các thành viên trong nhóm vì một số người có thể có vị trí cao hơn trong tổ chức. Đối với nguồn lực, họ phải trông chờ sự phối hợp chặt chẽ của từng thành viên và đảm bảo rằng các nguồn lực kết hợp của họ phải phục vụ cho công việc. Điều này nên được thực hiện trong giai đoạn hoạch định ban đầu.
Để bảo đảm trách nhiệm, các nhà quản lý nên chuẩn bị tài liệu về tất cả các nhu cầu, sự mong đợi và nghĩa vụ phối hợp liên kết. Nếu không đạt được nhất trí này, hãy xác định như đây là một lĩnh vực rủi ro trong kế hoạch hành động.
Việc không nhất trí được về việc có sự phối hợp liên kết có thể là do mâu thuẫn giữa các nhóm trong tổ chức, đặc biệt là khi các nguồn lực eo hẹp. Ví dụ, một trưởng phòng tiếp thị có thể gặp trưởng phòng công nghệ thông tin và giải thích điều anh cần giúp đỡ:
“Chúng tôi cần một cơ sở dữ liệu để theo dõi tất cả các khách hàng và lưu lại mọi giao dịch trong phân khúc thị trường mà chúng tôi đang nhắm đến. Mục tiêu của chúng tôi là mở rộng phân khúc này 25% trong hai năm tới. Anh có thể cử một người làm thành viên của nhóm mà chúng tôi lập ra cho mục tiêu này không?”
Nhưng trưởng phòng công nghệ thông tin có thể trả lời:
“Tôi cũng muốn giúp, nhưng thành thực mà nói thì nhân sự của tôi đều bận hết cả. Anh biết đấy, chúng tôi cũng có mục tiêu của mình.”
Những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình thực hiện cần được xử lý kịp thời để các kế hoạch hành động diễn tiến thuận lợi.
Bí quyết lập kế hoạch hành động
Kế hoạch đơn giản. Một kế hoạch quá phức tạp sẽ gây nhầm lẫn và nản chí. Vì thế nếu sơ đồ hoạt động của bạn phức tạp, rắc rối thì hãy điều chỉnh để kế hoạch trở nên đơn giản và chặt chẽ.
Liệt kê những người sẽ thực hiện kế hoạch. Các kế hoạch thực hiện chiến lược có nhiều khả năng thành công hơn nếu chúng không có tính chất áp đặt cho những người thực hiện chúng. Nếu những người thực hiện được đưa vào quá trình phát triển kế hoạch hành động, họ sẽ tận tâm hơn. Cũng cần lưu ý rằng nếu kế hoạch chỉ do các nhà chiến lược cấp cao lập ra sẽ ít có khả năng phản ánh được tình hình thực tế của tổ chức và những gì mà tổ chức cần đạt được hơn so với một kế hoạch được xây dựng trên ý tưởng của những người ở tuyến đầu – những người thực sự tham gia vào công việc.
Tổ chức kế hoạch hành động khả thi. Những kế hoạch quá tham vọng thường đi đến thất bại. Mọi người sẽ nhìn vào đó và nói: “Chúng ta chẳng bao giờ thực hiện được kế hoạch này”. Kế hoạch xem như bị đánh bại ngay từ đầu. Vì thế hãy xây dựng một kế hoạch hành động có thể quản lý và thực hiện được.
Xác định rõ các vai trò và trách nhiệm. Cũng như bất kỳ nỗ lực nào, một kế hoạch hành động cũng nên xác định rõ các vai trò và trách nhiệm. Mọi kết quả dự kiến nên là ý thức trách nhiệm của một hoặc nhiều cá nhân. Những cá nhân này phải thừa nhận công khai việc họ chấp nhận vai trò của mình. Điều này sẽ khiến họ làm việc có trách nhiệm hơn.
Kế hoạch linh hoạt. Các chiến lược hiếm khi đi theo một phương hướng hoặc lịch trình đã định. Sẽ luôn xảy ra những tình huống bất ngờ như đối thủ cạnh tranh phản công, khách hàng không hưởng ứng như dự báo, những điều xấu đột nhiên xảy ra… Vì vậy, một kế hoạch thực hiện chiến lược tốt phải dễ điều chỉnh. Những tổ chức khóa chặt mình vào các lịch trình, mục tiêu và sự kiện cứng nhắc cuối cùng sẽ thấy chính mình bị tách rời khỏi một thế giới đầy biến động mà họ phải làm việc và tồn tại.
Ước tính tác động tài chính
Yếu tố tài chính trong kế hoạch hành động của một phòng ban là sự ước tính chi phí liên quan đến kế hoạch đó. Ví dụ, nếu phòng dịch vụ khách hàng có mục tiêu tăng chỉ số hài lòng của khách hàng 10%, và nếu họ biết rằng cần tuyển thêm hai nhân viên cũng như đào tạo tất cả nhân viên giao dịch khách hàng, thì phòng này sẽ triển khai bảng dự toán chi phí cộng thêm đó. Một số phòng ban khác, chẳng hạn như phòng kinh doanh, sẽ ước tính doanh thu tăng thêm từ việc thực hiện kế hoạch cũng như khoản chi phí tăng thêm để đạt được nó.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Nó có thể xuất hiện dưới hình thức một lực lượng thực hiện nhiệm vụ, một nhóm liên phòng ban, hay các cá nhân trong cùng một phòng làm việc cùng nhau. Một tỷ lệ công việc ngày càng tăng trong các tổ chức kinh doanh hiện nay được hoàn tất nhờ vào việc phối hợp liên kết này. Phối hợp liên kết dẫn đến hai hình thức trao đổi khác nhau: cho và nhận. Đôi khi các phòng ban sẽ cần nhận công việc từ những phòng ban khác để hoàn tất các kế hoạch hành động của mình.
Nhưng cũng có lúc họ cần chia sẻ công việc cho các phòng ban khác để có thể thực hiện các kế hoạch hành động của riêng mình. Nói chung, các nhóm cần hợp tác để thực hiện một sáng kiến chiến lược, và phối hợp liên kết là công việc cần thiết. Ví dụ, giả sử như một công ty cần tập trung vào mục tiêu tăng thị phần 30% trong 5 năm tới. Mục tiêu này của công ty có thể sẽ tác động đến nhiều (nếu không muốn nói là tất cả) phòng ban trong công ty. Khi triển khai các kế hoạch hành động, các phòng ban trong toàn công ty sẽ nhận thấy rằng họ cần hợp tác với nhau để thực hiện các kế hoạch của họ.
Vì việc hợp tác xuyên suốt các bộ phận và phòng ban ngày càng tăng, nên các công ty thường thành lập các nhóm xuyên chức năng bao gồm các đại diện của từng phòng ban nhằm phối hợp chặt chẽ các quyền lợi và nghĩa vụ. Chẳng hạn như trong ví dụ trên, công ty có thể quyết định rằng mục tiêu này nhất thiết phải tạo ra một nhóm xuyên chức năng. Nhóm này có thể do một người của phòng marketing lãnh đạo và những thành viên khác của phòng phát triển sản phẩm, kinh doanh và công nghệ thông tin. Nhóm này có thể mời thêm các đại diện của phòng tài chính và nguồn nhân lực nếu thấy cần thiết.
Các nhóm xuyên chức năng sau khi được thành lập phải chịu trách nhiệm triển khai một kế hoạch chung cho nhóm, trong đó vạch rõ các vai trò, trách nhiệm của nhóm, các điểm mốc chính, khả năng đáp ứng, và các quy trình ra quyết định.
Việc phối hợp liên kết làm cho vấn đề kiểm soát quản lý, phân công nguồn lực và trách nhiệm trở nên phức tạp. Các nhà quản lý thường thấy công việc này đầy thử thách vì họ thiếu thẩm quyền chính thức đối với những người liên quan. Ví dụ, một nhóm xuyên chức năng có thể do đại diện của một phòng ban lãnh đạo. Người lãnh đạo này lại không có quyền kỷ luật hay khen thưởng các thành viên trong nhóm vì một số người có thể có vị trí cao hơn trong tổ chức. Đối với nguồn lực, họ phải trông chờ sự phối hợp chặt chẽ của từng thành viên và đảm bảo rằng các nguồn lực kết hợp của họ phải phục vụ cho công việc. Điều này nên được thực hiện trong giai đoạn hoạch định ban đầu.
Để bảo đảm trách nhiệm, các nhà quản lý nên chuẩn bị tài liệu về tất cả các nhu cầu, sự mong đợi và nghĩa vụ phối hợp liên kết. Nếu không đạt được nhất trí này, hãy xác định như đây là một lĩnh vực rủi ro trong kế hoạch hành động.
Việc không nhất trí được về việc có sự phối hợp liên kết có thể là do mâu thuẫn giữa các nhóm trong tổ chức, đặc biệt là khi các nguồn lực eo hẹp. Ví dụ, một trưởng phòng tiếp thị có thể gặp trưởng phòng công nghệ thông tin và giải thích điều anh cần giúp đỡ:
“Chúng tôi cần một cơ sở dữ liệu để theo dõi tất cả các khách hàng và lưu lại mọi giao dịch trong phân khúc thị trường mà chúng tôi đang nhắm đến. Mục tiêu của chúng tôi là mở rộng phân khúc này 25% trong hai năm tới. Anh có thể cử một người làm thành viên của nhóm mà chúng tôi lập ra cho mục tiêu này không?”
Nhưng trưởng phòng công nghệ thông tin có thể trả lời:
“Tôi cũng muốn giúp, nhưng thành thực mà nói thì nhân sự của tôi đều bận hết cả. Anh biết đấy, chúng tôi cũng có mục tiêu của mình.”
Những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình thực hiện cần được xử lý kịp thời để các kế hoạch hành động diễn tiến thuận lợi.
Bí quyết lập kế hoạch hành động
Kế hoạch đơn giản. Một kế hoạch quá phức tạp sẽ gây nhầm lẫn và nản chí. Vì thế nếu sơ đồ hoạt động của bạn phức tạp, rắc rối thì hãy điều chỉnh để kế hoạch trở nên đơn giản và chặt chẽ.
Liệt kê những người sẽ thực hiện kế hoạch. Các kế hoạch thực hiện chiến lược có nhiều khả năng thành công hơn nếu chúng không có tính chất áp đặt cho những người thực hiện chúng. Nếu những người thực hiện được đưa vào quá trình phát triển kế hoạch hành động, họ sẽ tận tâm hơn. Cũng cần lưu ý rằng nếu kế hoạch chỉ do các nhà chiến lược cấp cao lập ra sẽ ít có khả năng phản ánh được tình hình thực tế của tổ chức và những gì mà tổ chức cần đạt được hơn so với một kế hoạch được xây dựng trên ý tưởng của những người ở tuyến đầu – những người thực sự tham gia vào công việc.
Tổ chức kế hoạch hành động khả thi. Những kế hoạch quá tham vọng thường đi đến thất bại. Mọi người sẽ nhìn vào đó và nói: “Chúng ta chẳng bao giờ thực hiện được kế hoạch này”. Kế hoạch xem như bị đánh bại ngay từ đầu. Vì thế hãy xây dựng một kế hoạch hành động có thể quản lý và thực hiện được.
Xác định rõ các vai trò và trách nhiệm. Cũng như bất kỳ nỗ lực nào, một kế hoạch hành động cũng nên xác định rõ các vai trò và trách nhiệm. Mọi kết quả dự kiến nên là ý thức trách nhiệm của một hoặc nhiều cá nhân. Những cá nhân này phải thừa nhận công khai việc họ chấp nhận vai trò của mình. Điều này sẽ khiến họ làm việc có trách nhiệm hơn.
Kế hoạch linh hoạt. Các chiến lược hiếm khi đi theo một phương hướng hoặc lịch trình đã định. Sẽ luôn xảy ra những tình huống bất ngờ như đối thủ cạnh tranh phản công, khách hàng không hưởng ứng như dự báo, những điều xấu đột nhiên xảy ra… Vì vậy, một kế hoạch thực hiện chiến lược tốt phải dễ điều chỉnh. Những tổ chức khóa chặt mình vào các lịch trình, mục tiêu và sự kiện cứng nhắc cuối cùng sẽ thấy chính mình bị tách rời khỏi một thế giới đầy biến động mà họ phải làm việc và tồn tại.
Ước tính tác động tài chính
Yếu tố tài chính trong kế hoạch hành động của một phòng ban là sự ước tính chi phí liên quan đến kế hoạch đó. Ví dụ, nếu phòng dịch vụ khách hàng có mục tiêu tăng chỉ số hài lòng của khách hàng 10%, và nếu họ biết rằng cần tuyển thêm hai nhân viên cũng như đào tạo tất cả nhân viên giao dịch khách hàng, thì phòng này sẽ triển khai bảng dự toán chi phí cộng thêm đó. Một số phòng ban khác, chẳng hạn như phòng kinh doanh, sẽ ước tính doanh thu tăng thêm từ việc thực hiện kế hoạch cũng như khoản chi phí tăng thêm để đạt được nó.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Nguồn: First News và NXB Tổng hợp TPHCM
