bachsa
Moderator
“Chúng ta hãy để lại một cái gì đó cho đời”.
Khi tôi đang viết cuốn sách này, có người nói với tôi rằng việc đưa ra các mục tiêu thực tế là không thực tế. Họ cho rằng tất cả các mục tiêu nên có tính “linh động” bởi vì nó sẽ gây ấn tượng tốt cho Ban giám đốc.
Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Bây giờ, bạn có thể thấy vấn đề ở đây rồi chứ? Ở đây, chúng ta sẽ không bàn tới việc thúc đẩy nhóm, hoàn thành công việc, tạo một bầu không khí làm việc thành công và sáng tạo.
Không, chúng ta sẽ nói tới việc gây ấn tượng cho Ban giám đốc. Về lý thuyết thì cách này nghe có vẻ rất hay nếu Ban giám đốc của bạn chỉ là những đứa trẻ ngây thơ không biết gì. Tuy nhiên, tôi dám chắc rằng Ban giám đốc của bạn không phải là những người như thế. Họ là những người khôn ngoan có thể phát hiện ra những âm mưu kiểu đó ngay lập tức.
Khi tôi nói mục tiêu thực tế, tôi không có ý nói tới mục tiêu thấp hay mục tiêu dễ dàng đạt được. Tôi nói mục tiêu phải có tính thực tế. Điều này có nghĩa là mục tiêu cũng có thể là phải rất vất vả mới đạt được. Nó có nghĩa là một mục tiêu có nhiều thử thách. Như vậy, nhóm của bạn phải nỗ lực nhiều hơn nữa, làm việc chăm chỉ hơn, lâu hơn, nhanh nhẹn hơn, tháo vát hơn.
Quy tắc 3 nói rằng mục tiêu của bạn phải thực tế. Điều này có nghĩa là mục tiêu này phải có tính khả thi trong khả năng của bạn. Và tất nhiên bạn có thể linh động đôi chút cho mục tiêu của mình.
Mục tiêu thực tế có nghĩa là bạn biết nhóm của bạn có khả năng đến đâu và cấp trên của bạn mong đợi gì ở mục tiêu ấy. Bằng cách nào đó bạn phải hài hòa được cả nhóm của bạn và sếp của bạn. Bạn không thể ép nhóm của bạn làm việc một cách cật lực và cũng không thể để cho cấp trên của bạn nghĩ rằng công việc của bạn đang trì trệ.
Nếu cấp trên của bạn nhất quyết đưa ra những mục tiêu không thực tế thì bạn phải nói cho họ biết. Bạn đừng tranh cãi hay trì hoãn, cứ nói cho họ biết là được. Bạn phải chuẩn bị thật kỹ càng để nói rằng đó là những mục tiêu không thực tế và hỏi lại họ vì sao mà họ lại cho rằng những mục tiêu đó có thể thực hiện được.
Sau đó, bạn nên đưa ra một mục tiêu có tính khả thi của chính bạn. Tính khả thi cần được chứng minh bằng những sự kiện và số liệu thực tế. Bạn cần tiếp tục phản ánh những vấn đề cần giải quyết để cấp trên của bạn xác minh lại. Chắc chắn họ sẽ phải đưa ra một mục tiêu thực tế hơn hoặc họ sẽ vẫn có thể yêu cầu bạn thực hiện mục tiêu phi thực tế đó.
Dù họ có làm theo cách nào đi nữa thì vấn đề của bạn cũng đã được giải quyết. Nếu họ giao cho bạn những mục tiêu thực tế thì những gì bạn phải làm là hoàn thành mục tiêu đó (bạn biết bạn có thể làm được điều này). Nếu họ yêu cầu bạn phải hoàn thành mục tiêu không có tính khả thi thì bạn vẫn là người vô can. Lý do là nếu bạn không thể hoàn thành được mục tiêu đó, bạn có thể giải thích với họ rằng chính bạn đã từng phản đối và nói cho họ biết tính không khả thi của mục tiêu đó.
Những quy tắc trong quản lý
Steve Job, Tổng giám đốc, Hãng Apple
Khi tôi đang viết cuốn sách này, có người nói với tôi rằng việc đưa ra các mục tiêu thực tế là không thực tế. Họ cho rằng tất cả các mục tiêu nên có tính “linh động” bởi vì nó sẽ gây ấn tượng tốt cho Ban giám đốc.Kiến thức cần thiết của những nhà doanh nghiệp
Bây giờ, bạn có thể thấy vấn đề ở đây rồi chứ? Ở đây, chúng ta sẽ không bàn tới việc thúc đẩy nhóm, hoàn thành công việc, tạo một bầu không khí làm việc thành công và sáng tạo.
Không, chúng ta sẽ nói tới việc gây ấn tượng cho Ban giám đốc. Về lý thuyết thì cách này nghe có vẻ rất hay nếu Ban giám đốc của bạn chỉ là những đứa trẻ ngây thơ không biết gì. Tuy nhiên, tôi dám chắc rằng Ban giám đốc của bạn không phải là những người như thế. Họ là những người khôn ngoan có thể phát hiện ra những âm mưu kiểu đó ngay lập tức.
Khi tôi nói mục tiêu thực tế, tôi không có ý nói tới mục tiêu thấp hay mục tiêu dễ dàng đạt được. Tôi nói mục tiêu phải có tính thực tế. Điều này có nghĩa là mục tiêu cũng có thể là phải rất vất vả mới đạt được. Nó có nghĩa là một mục tiêu có nhiều thử thách. Như vậy, nhóm của bạn phải nỗ lực nhiều hơn nữa, làm việc chăm chỉ hơn, lâu hơn, nhanh nhẹn hơn, tháo vát hơn.
Quy tắc 3 nói rằng mục tiêu của bạn phải thực tế. Điều này có nghĩa là mục tiêu này phải có tính khả thi trong khả năng của bạn. Và tất nhiên bạn có thể linh động đôi chút cho mục tiêu của mình.
Mục tiêu thực tế có nghĩa là bạn biết nhóm của bạn có khả năng đến đâu và cấp trên của bạn mong đợi gì ở mục tiêu ấy. Bằng cách nào đó bạn phải hài hòa được cả nhóm của bạn và sếp của bạn. Bạn không thể ép nhóm của bạn làm việc một cách cật lực và cũng không thể để cho cấp trên của bạn nghĩ rằng công việc của bạn đang trì trệ.
Nếu cấp trên của bạn nhất quyết đưa ra những mục tiêu không thực tế thì bạn phải nói cho họ biết. Bạn đừng tranh cãi hay trì hoãn, cứ nói cho họ biết là được. Bạn phải chuẩn bị thật kỹ càng để nói rằng đó là những mục tiêu không thực tế và hỏi lại họ vì sao mà họ lại cho rằng những mục tiêu đó có thể thực hiện được.
Sau đó, bạn nên đưa ra một mục tiêu có tính khả thi của chính bạn. Tính khả thi cần được chứng minh bằng những sự kiện và số liệu thực tế. Bạn cần tiếp tục phản ánh những vấn đề cần giải quyết để cấp trên của bạn xác minh lại. Chắc chắn họ sẽ phải đưa ra một mục tiêu thực tế hơn hoặc họ sẽ vẫn có thể yêu cầu bạn thực hiện mục tiêu phi thực tế đó.
Dù họ có làm theo cách nào đi nữa thì vấn đề của bạn cũng đã được giải quyết. Nếu họ giao cho bạn những mục tiêu thực tế thì những gì bạn phải làm là hoàn thành mục tiêu đó (bạn biết bạn có thể làm được điều này). Nếu họ yêu cầu bạn phải hoàn thành mục tiêu không có tính khả thi thì bạn vẫn là người vô can. Lý do là nếu bạn không thể hoàn thành được mục tiêu đó, bạn có thể giải thích với họ rằng chính bạn đã từng phản đối và nói cho họ biết tính không khả thi của mục tiêu đó.
Những quy tắc trong quản lý
Mr. PAUL NGUYEN
(Giám Đốc Điều Hành HRVietnam)
(Giám Đốc Điều Hành HRVietnam)
